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彼得原理:為何上司總是無能?

每一個上班族,心中都擁有一個共同的疑問,那就是:「為何我的上司這麼無能?」 「為何他這麼無能,竟然可以成為我的上司?」沒錯,幾乎每個人都曾在職場上碰過無能的上司。 對於「無能上司」這件事,上班族一般不外認為,一定是這個人很會拍老闆馬屁,亦或者是個笑裡藏刀的小人,再不然就是運氣好,甚至跟老闆有一腿(親戚關係也算有一腿)……。 這些理由都沒有錯,肯定也出現在某些職場,但也不盡然對。比較公允而合理的解釋是,美國學者勞倫斯彼得博士(Dr. Laurence J. Peter,1919 ~ 1990)在《彼得原理:為何事情總是搞砸了》一書中所提出「彼得原理」。 當年勞倫斯彼得博士完成《彼得原理:為何事情總是搞砸了》一書後,並不是一開始就被世人當作偉大的定裡看待。彼得在 1964 年把書稿投給麥格羅希爾出版社時,編輯回覆說:「我覺得這樣一本書不可能賺錢,因此我們對它沒興趣。」 這不是唯一一次的退稿,此後,彼得博士連續被三十家出版社退稿。最後一家出版社以兩千五百美金買下了該書,並印了一萬本。沒人看好這本書,卻在出版第一年就賣出了二十萬本。並且在 1970 年一整年都高居「紐約時報」暢銷排行榜,後來更被翻譯成三十八國語言出版。 什麼是彼得原理? 彼得原理(The Peter Principle)指的是,在一個層級分明的科層組織中,一個在原有職位上工作表現良好而獲得升遷到更高職位的人,最後將會升遷到他所無法勝任的職位。 科層的無效率:升遷不勝任 根據彼得原理,每個人在職場工作的人,最後都將被升遷到自己能力無法勝任的位置上,然後才停止升遷。那也是為什麼我們總認為自己的主管明明就很無能(或者至少比自己無能),卻能夠待在比我們高的位置上。因為,他們過去都是因為待在自己所能勝任的位置,替公司立下汗馬功勞,進而被升遷。 舉例來說,組織中一個原本專司研發設計的工程師,由於創意不斷,替公司開發出許多賺錢產品。於是,不斷被拔擢,最後在研發部門已經無官可升,董事會便決定將之升為管理職,甚至擁有董事席次。 然而,這個專長研發設計的男人,其實是個不善交際,不懂領導統馭的人。當公司為了滿足組織升遷(以做為獎勵)制度的合理性,而將此男人升遷到他能力所不能及的職位上時,便註定了,他將無法再升遷,無法再替組織做出貢獻,進而出現科層的無效率,從而也壓抑了該名員工的才能與價值。 適才適位:多元發展職階、職銜 彼得原理提醒我們,一個不斷升遷員工,若學習成長以跟上所升遷後職位的速度太過緩慢,甚而無法適應新升任的工作時,終將停滯在其所不能承擔的工作上。 「彼得原理」解釋了人們普遍疑惑卻又不知原因的「工作不勝任」現象。彼得原理一方面非常直接的告訴我們,評估自己是否到了再也無法往上的極限;二方面則是提醒,可以透過組織編制的調整,避免將員工升遷至其所無法擔任的職位上。 其實,每一個人都有其專長,也有其侷限,某些侷限可以透過學習而突破,但某些不能。對組織來說更重要的是,與其讓某一個員工學習他所不擅長的,好將其按組織規定升遷到某種員工不能勝任或不希望從事的職位上,還不如多元發展組織職階、職銜,讓每一種才能的員工,都能在自己的工作崗位上盡力扮演好自己的角色,並獲得相應的報酬。 例如前面舉例的研發專才,就不要將之升遷到管理職,較好的作法是設置更完備的研發部門職銜(職等)與福利,使其可以待在擅長的領域內工作,且獲得同等尊重。 在《彼得處方》、《彼得計畫》、《彼得金字塔》等書中,彼得博士接連提出了幾種解決升遷不勝任現象的辦法,像是:懂得自我反思、自我提醒、善加利用理性思考,做事以先就取得了解。懂得設定目標方向和計畫,不相信權威,凡事「小題大作」,試圖簡化工作內容,降低科層組織的複雜性,不斷自我充實,積極投入重建科層金字塔等等。重要的是使自己願意並有能力自救,便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。     自由時報 文/王樵一

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新主管的彼得原理

彼得原理講的是組織中表現良好的工作者,一定會被升遷到更高的職位。因此不論任何時刻,檢查組織中的人大都是不稱職的,因為這些人都是剛接任更高的新職位的人,他們還沒有學會新職位所需的所有技能!彼得原理描述的是組織的評價與升遷,但實務上並非如此,因為組織的評價並不即時,升遷也未必即時,主管的普遍不稱職現象未必發生。但是組織中另一種形態的彼得原理,卻是必然發生,也必須重視,那就是新主管的彼得原理。 分析組織中的升遷邏輯,都是因為原工作表現良好,所以被拔擢。 如果是第一次當主管,那是從工作者,被提升為管理者;如果已是管理者,則被提升到更高的階層,管更多的人,負更多的責任。 在升遷之時,主管的彼得原理確實存在。如何透過有效的方法,協助主管度過尷尬期,這是組織中重要的課題。 這其中最需注意的是第一次擔任主管的困難。 一般而言,第一次當主管的人,通常是因為一種特殊技能、表現良好而升官,例如行銷、會計、生產技術、企畫、研發等等,當獨立工作者,他們嫻熟稱職,績效良好,一旦升為主管,面對管人、帶人、溝通協調,甚至還要觸及其他相關平行部門,這是完全不一樣的角色,新主管的艱難處境立即顯現無遺! 「因一項技能而升官」這是新主管共同的升官原因;可是專業技術良好,並不表示能力全面而且能成為管理者,這就是新主管的彼得現象了,也是組織中必須小心處理的問題。 新主管的困難,通常來自三方面:一是心理調適,二是領導統御,三是相關知識與經驗的不足,而前二者更是一體的兩面;也就是工作者與主管的關鍵差異,是新主管必須快速學會與克服的困難。至於第三項相關知識與經驗不足,這只有透過工作中去學習完成。 新主管通常沒有察覺到自己做事與領導別人其實有巨大差異,通常還是自己認真做事,忘了身邊還有一群人需要你的帶領協調、指揮。 不是太謙虛到完全不敢指揮別人,以致群龍無首,就是太誇張的行使主管權力,以致使部屬無法適應,分崩離析。如何恰如其分的扮演主管的角色,發揮協調指揮的功能,讓別人做事,同心協力為部門的目標共同努力,這是新主管最大的難關,也是上層主管必須協助與輔導的責任!     轉載自商業周刊 873 期 何飛鵬

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Peter or the Red Queen? Pick Your Principle.

Ever heard of the Peter Principle? It basically states that people within an organization tend to get promoted to their level of incompetence. The theory was first brought to our collective attention by Laurence J. Peter in his book The … Continue reading

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