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Yahoo Battles Brain Drain

Internet Company Braces for Wave of Exits After Holidays To the catalog of problems facing Yahoo Inc., add employees like Greg Cohn. Mr. Cohn joined Yahoo six years ago as a business strategist, working his way up to become a … Continue reading

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縱橫集 - 坐而言 起而行! 實踐 才得真理!

有次,我們召開經銷商大會,從總部、海外分公司、到通路商每個人的情緒都很高漲,因為,我們為未來 1 年業務發展擘畫出的藍圖,讓海外分公司與通路商們都大感興奮,認為以這樣的產品發展、市場銷售、通路布局來看,未來 1 年我們的業務成長將會相當可觀,這場大會就在很熱鬧的氣氛中結束了。 3 個月後,我到某個海外市場去,遇見某家曾來參加經銷商大會的通路商老闆,沒想到這位老闆一看到我就立刻變臉走人,我非常的訝異,連忙跟上腳步去跟他打招呼,正是所謂伸手不打笑臉人,這位老闆也不好意思再給我臉色看,只是忿忿的對我說:「你們公司 3 個月前說的那些計畫都是騙人的嗎?怎麼 3 個月來一點動靜都沒有,我們可是已經先投資了一個團隊,等著要跟你們做生意,結果呢?什麼都沒有」! 我一聽之下,大驚失色,連忙問同事為何既定的計畫還不開始執行,同事面有難色的告訴我:「那個計畫有很多問題,所以需要『開會』討論」,「開會討論?」我忍不住問同事說:「那就趕快把問題解決,開始執行計畫」,同事尷尬的說:「我們已經快討論出結果了,大概再開個幾次會就可以了」,「那到底什麼時候可以開始做?」同事摸摸頭心虛的回說:「關於實際執行的日期,還要再開會討論」。 經銷商大會中,讓眾人大感振奮的是產品公司傳達的資訊,但實際的價值呢?則是必須要透過執行面的落實,才能讓價值鏈上的每個環節,有所本的發揮效用,也才能真正將產品公司想傳達的價值,快速且順利的傳達到市場終端。 舉個簡單的例子,有些人很愛吃、很懂吃,但從來不下廚,卻每次總愛在旁邊比手畫腳的教人怎麼煮菜,這時候,通常就會說這樣的人是「說得一口好菜」;有些人看球看得咬牙切齒、渾然忘我,一看到場上的球員失誤就破口大罵說:「笨,這樣也接不到,我單手就搞定了!」通常我們就會說這樣的人是「說得一嘴好球」。 在產品公司裏,一堆高級主管湊在一起開會,討論的很起勁、也很興奮,但會議結束了,一切就船過水無痕,什麼也沒留下,還是不知道該怎麼做、什麼時候開始做、要到什麼時候才能達成,像這樣,就可說是:「說得一口好生意」! 事實上,在國際市場業務的價值鏈運作過程中,每一項價值的塑造成型,希望每一項傳遞出去的價值都有最高的效益,的確都必須經過醞釀。但多半以「開會」、「討論」為型式的「醞釀」結果,卻常常流於形式,變成一道又一道阻礙啟動價值傳遞作業的絆腳石。

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縱橫集 - 飄洋過海找人才 有捨才有得!

很多人都有自助旅行的經驗,手裡拿著一本旅遊指南,就獨自在異國的城市中轉悠著,想找一家好吃又有特色的餐廳,就按著旅遊書的記載依圖索驥找上門去,運氣好的,果然碰上好吃又大碗的餐廳,當然對這本旅遊書讚不絕口,覺得真的是太好用了,反之,七拐八繞地找到了餐廳,發現燈光不美、氣氛不佳也就算了,食物更是難吃到家,這時真想一把將旅遊書丟在地上踩兩腳出氣。 事實上,在人生地不熟的海外地區,單憑旅遊書就想找到好吃的餐廳,是得靠點運氣的,如果不幸敗興而歸,頂多就是摸摸鼻子回旅館吃碗泡麵就算了。 但同樣的狀況,對於許多想要前進海外市場、開拓國際市場業務的產品公司而言,在剛開始設立海外據點、尋找主管當地市場的負責人時,因為在當地市場幾乎是舉目無親,大多也只能靠著像是獵人頭公司(Head hunter)管道提供符合我們要求的履歷。而獵人頭公司每次送來就是厚厚一大疊,每份履歷看起來都很體面。這時,對初來乍到的產品公司而言,其實是就像是拿著旅遊書在路上亂晃的遊客一樣,搞不清在這些光鮮亮麗的履歷背後,到底哪個才是真正想要找的人。所以,就有人會開玩笑說:「反正『好運的中時鐘,歹運的中龍眼』(台語),乾脆射飛鏢決定可能還比較快,就賭運氣好了!」這當然是句玩笑話,但卻也是許多台灣產品公司的心聲。 事實上,許多台灣公司過去在台灣本土都已有相當豐富的找人經驗,也擁有相當優秀的團隊,所以,很多老闆們或許會想:「找人很難嗎?不會吧!我眼睛一瞄就知道這個人可不可以用!」在生於斯、長於斯的本土市場中要找到第一把的好手,對許多公司都不是難事,因為,身處在相同行業中,大概都能找到可以參考的對象,打聽出這個人過去的背景出身、行事風格,只要公司能確定自己的需求,要找到最適合的人,大概都不會太難。 但是在海外市場呢?在距離台灣飛行時間 24 小時以外的巴西?12 小時的俄羅斯?甚至是 3 小時的日本呢?在前進海外市場尋找適合人才的過程中,因為語言、文化的差異,時間、距離的阻隔,舉目無親的惶恐,都會讓台灣產品公司的「找人」能力,從自信滿滿的 100 分,變成全憑運氣的 0 分。

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彼得原理:為何上司總是無能?

每一個上班族,心中都擁有一個共同的疑問,那就是:「為何我的上司這麼無能?」 「為何他這麼無能,竟然可以成為我的上司?」沒錯,幾乎每個人都曾在職場上碰過無能的上司。 對於「無能上司」這件事,上班族一般不外認為,一定是這個人很會拍老闆馬屁,亦或者是個笑裡藏刀的小人,再不然就是運氣好,甚至跟老闆有一腿(親戚關係也算有一腿)……。 這些理由都沒有錯,肯定也出現在某些職場,但也不盡然對。比較公允而合理的解釋是,美國學者勞倫斯彼得博士(Dr. Laurence J. Peter,1919 ~ 1990)在《彼得原理:為何事情總是搞砸了》一書中所提出「彼得原理」。 當年勞倫斯彼得博士完成《彼得原理:為何事情總是搞砸了》一書後,並不是一開始就被世人當作偉大的定裡看待。彼得在 1964 年把書稿投給麥格羅希爾出版社時,編輯回覆說:「我覺得這樣一本書不可能賺錢,因此我們對它沒興趣。」 這不是唯一一次的退稿,此後,彼得博士連續被三十家出版社退稿。最後一家出版社以兩千五百美金買下了該書,並印了一萬本。沒人看好這本書,卻在出版第一年就賣出了二十萬本。並且在 1970 年一整年都高居「紐約時報」暢銷排行榜,後來更被翻譯成三十八國語言出版。 什麼是彼得原理? 彼得原理(The Peter Principle)指的是,在一個層級分明的科層組織中,一個在原有職位上工作表現良好而獲得升遷到更高職位的人,最後將會升遷到他所無法勝任的職位。 科層的無效率:升遷不勝任 根據彼得原理,每個人在職場工作的人,最後都將被升遷到自己能力無法勝任的位置上,然後才停止升遷。那也是為什麼我們總認為自己的主管明明就很無能(或者至少比自己無能),卻能夠待在比我們高的位置上。因為,他們過去都是因為待在自己所能勝任的位置,替公司立下汗馬功勞,進而被升遷。 舉例來說,組織中一個原本專司研發設計的工程師,由於創意不斷,替公司開發出許多賺錢產品。於是,不斷被拔擢,最後在研發部門已經無官可升,董事會便決定將之升為管理職,甚至擁有董事席次。 然而,這個專長研發設計的男人,其實是個不善交際,不懂領導統馭的人。當公司為了滿足組織升遷(以做為獎勵)制度的合理性,而將此男人升遷到他能力所不能及的職位上時,便註定了,他將無法再升遷,無法再替組織做出貢獻,進而出現科層的無效率,從而也壓抑了該名員工的才能與價值。 適才適位:多元發展職階、職銜 彼得原理提醒我們,一個不斷升遷員工,若學習成長以跟上所升遷後職位的速度太過緩慢,甚而無法適應新升任的工作時,終將停滯在其所不能承擔的工作上。 「彼得原理」解釋了人們普遍疑惑卻又不知原因的「工作不勝任」現象。彼得原理一方面非常直接的告訴我們,評估自己是否到了再也無法往上的極限;二方面則是提醒,可以透過組織編制的調整,避免將員工升遷至其所無法擔任的職位上。 其實,每一個人都有其專長,也有其侷限,某些侷限可以透過學習而突破,但某些不能。對組織來說更重要的是,與其讓某一個員工學習他所不擅長的,好將其按組織規定升遷到某種員工不能勝任或不希望從事的職位上,還不如多元發展組織職階、職銜,讓每一種才能的員工,都能在自己的工作崗位上盡力扮演好自己的角色,並獲得相應的報酬。 例如前面舉例的研發專才,就不要將之升遷到管理職,較好的作法是設置更完備的研發部門職銜(職等)與福利,使其可以待在擅長的領域內工作,且獲得同等尊重。 在《彼得處方》、《彼得計畫》、《彼得金字塔》等書中,彼得博士接連提出了幾種解決升遷不勝任現象的辦法,像是:懂得自我反思、自我提醒、善加利用理性思考,做事以先就取得了解。懂得設定目標方向和計畫,不相信權威,凡事「小題大作」,試圖簡化工作內容,降低科層組織的複雜性,不斷自我充實,積極投入重建科層金字塔等等。重要的是使自己願意並有能力自救,便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。     自由時報 文/王樵一

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