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人物側寫 - 陳主望挑大樑 為接班暖身

悶了近十年的威盛集團,今年似乎隨著中國市場的崛起,展現出與眾不同氣勢,今年不僅力拱多時的凌瓏 Nano 處理器在中國市場異軍突起,虧損多年的手機晶片廠威睿通訊也在連續虧損 7 年之後,今年第一季首度繳出獲利數字,面對這等待已久的果實,威盛集團總經理特助陳主望不禁感嘆「威盛過去幾年不只是苦而已,而是太苦了!」 陳主望是王永慶長女王貴雲的長子,除了有位赫赫有名的爺爺 — 經營之神「王永慶」外,又有兩個因創業而同樣聲名大噪的阿姨 — 威盛及宏達電董事長王雪紅、前大眾電腦總經理王雪齡,所以身為王家第三代的陳主望,昨日不管走到哪裡鎂光燈就跟到哪裡,幾乎跟偶像明星沒兩樣。 過去威盛在台北國際電腦展的記者會都是由董事長王雪紅、總經理陳文琦親自主持,這次王雪紅、陳文琦從頭到尾都沒有出席,由負責全球業務及行銷部門總經理陳主望擔任主角,在近期包括友達、奇美、華碩等企業紛紛吹起新人接班的敏感時刻,威盛集團昨日記者會由陳主望獨挑大樑,頗有預先為陳主望接班暖身的意味。 陳主望過去長年在美國讀書工作,1996 年加入威盛之後,主要擔任威盛電子美國業務處長,主管威盛北美業務以及策略行銷。 過去這十幾年來,陳主望經歷過威盛極盛時期,也度過 2000 年之後威盛最慘澹的日子,而如今威盛的處理器平台以及手機晶片在中國找到全新的舞台,讓苦了十年的威盛,有了翻身的機會。 陳主望說,過去我總是以為情況已經要好轉了,不過每次好像都高興得太早,不過這一次陳主望認為威盛在跑了接近十年的馬拉松後,現在總算看到一絲曙光。 陳主望表示,會不會從此就一帆風順,他現在也不知道,不過他有信心威盛集團接下來會越來越好,今年百分之百會比去年進步,會比去年好,最壞的時候已經過去了!     工商時報 張瀞文

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黃洲杰續任凌陽董座

由於任期屆滿,IC 設計廠凌陽召開董事會,會中通過由現任董事長黃洲杰續任董事長一職,自 2005 年回鍋後,立即在 2006 年進行集團瘦身,將凌陽科技一分為三,過渡期中的慘澹淡經營,外界對於黃洲杰主導的分割案有諸多質疑,虧損最大的凌陽電通 3G 晶片尚未問世,也是黃洲杰心頭最大的包袱,在日前股東會上,黃洲杰也對股東喊話,第 2 季就能轉虧為盈,希望股東再多給幾年時間。 在金融海嘯衝擊下,子公司拖累,凌陽 2008 年第 4 季創下上市以來,首次單季虧損,EPS -0.42 元,2009 年第 1 季虧損擴大為每股虧 0.82 元,不過隨景氣復甦,凌陽本業在數位機上盒(STB)、DVD 晶片等帶動下,第 1 季復甦力道強勁,黃洲杰更預期第 2 季就能轉虧為盈。

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國發基金將投資凌陽電通 20% 黃洲杰:期望年底前推出手機晶片

凌陽表示,數位機上盒(STB)及 DVD 晶片 4、5 月訂單樂觀,4、5 月營收可逐月成長,但 6 月是否能持續,尚難確定。由於本業狀況開始好轉,子公司漸漸轉虧為盈,第 2 季就可轉虧為盈。旗下凌陽電通獲國發基金將入股 20%,期望於年底前推出 3G 手機晶片。 凌陽董事長黃洲杰表示,2008 年狀況不好,從 1 月大陸雪災開始,到金融海嘯爆發,對經營都有影響,2008 年到 2009 年 1、2 月比較辛苦,但 3、4 月已開始復甦,未來會尋找更多機會,從分割之後,可能需要 4、5 年的時間,希望大家給予時間。 黃洲杰指出,由於集團內部產品眾多,有的能見度到 4、5 月,有的到 6 月,然而第 3 季還需要時間觀察,若能持續第 2 季成長動能,就可以真正回升。 至於凌陽電通部分,黃洲杰指出,開發 3G 晶片的路很辛苦,5 月就會有數據卡 USB … Continue reading

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凌陽電通 何去何從?

故事的起頭是兩天前,凌陽對於其子公司凌陽電通的重大訊息揭露公告: 凌陽子公司凌陽電通科技董事會決議通過因分割辦理減資相關內容 凌陽子公司凌陽電通科技董事會決議分割案之相關內容 特別是第二篇,關於凌陽電通又分割的公告,一頭霧水的我心想:「凌陽集團這隻變形蟲,又要搞什麼花樣了?」 叫凌陽集團變形蟲,其來有自。 2006 年 10 月份凌陽的臨時股東會通過其事業群分割案,於當年 12 月正式公告後,於次年 3 月再將凌陽多媒體從凌陽電通切出,形成母子孫公司三代同堂的大家庭局面。(我還沒有提到凌陽核心…) 但是由於完全不會賺錢的子公司(電通)與本來應該賺錢卻沒有的孫公司(多媒體)不斷地虧損,最後還是忍痛在 2008 年 10 月再將孫公司併回來。 你說這是不是一隻年年有變化,三歲的變形蟲? 其實說真的,凌陽媽媽有在想辦法,從上述的演變就可以看出來了,其實孫子多媒體被處分後,同樣有員工走路;兒子電通也是,只是外人不知道。不爭氣的子孫輩總是要有家法幫規伺候。 只是這次又說凌陽電通分割,到底怎麼回事?若跟你說,連員工也搞不清楚,你信不信? 要先看清楚前面有提到的眾多故事連結後才會有一些歷史背景的瞭解。 其實,原本的凌陽集團先端事業群,就是後來在凌陽電通裡頭的通訊事業群,這次的凌陽電通董事會公告中所講的分割,就是指將凌陽電通的通訊事業群分割出去給一家叫做恆通高科的新公司。這樣你應該明白了:凌陽電通沒有消滅,但以後也會是一家沒有 RD 的掛名公司了,因為其事業主體,包含研發人員、設備等有形和無形資產,全部都分割出來成立恆通高科了。 至於為什麼要繼續留著凌陽電通這家公司?夠聰明的人應該知道,我就不講了。 先天不良後天失調的兒子電通一直在燒錢,陷在沒有新動能(產品)以及世界經濟景氣危機中的媽媽想方設法要像處理孫子一樣把電通給處理掉。首先大家看到的就是公司名稱從 Sunplus mMobile 改名為 HT mMobile,很明顯地就是凌陽不打算(也沒能力?)繼續掛名媽媽了,加上減資公告,想必大家也應該明瞭了,就是凌陽要抽手,不再百分百 own 這家公司(因此不用百分百認這些虧損),甚至可能有股東要完全撤資,又要打消虧損,所以減資(如果是這樣,那就不會有錢退給股東們)。減資後,股權也空出來了,剛好給新的乳娘接手,至於真正的股權結構、誰之後是講話的老大等等問題,則可能要等 3/10 的股東會,或甚至 3/20 分割完成日後,才會知道了。 以身為凌陽股東的角度來看,我認同凌陽的這種作法,至少把血止住了。(朕不給,你不能燒!) 不過我倒是有個疑問,之後電通是不是陸資買去啦?會這樣猜純粹是因為,只有大陸公司會叫做XX高科耶… … Continue reading

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經商有道 - 施振榮

與人為善的科技 CEO 施振榮在中學時期因科學創意而獲得「愛迪生獎」,進入交大電子工程系及研究所後,又接觸到「電晶體」和「半導體」等新知識、結識一群資訊界的先行者。他不斷受到西方科技與思想的衝擊,出國深造的機會也在眼前大開;但他卻放不下母親,選擇留在台灣就業創業。1971 年教師節,他如願娶回初戀情人(也是唯一愛戀)葉紫華,隨即投入職場,開啟一頁台灣資訊界奇蹟! 拿到碩士學位後,施振榮進入環宇電子公司,先後研發出「電子數字鐘」、「頻率計數器」、以及使台灣享有「電算器王國」美譽的「掌上型電算器」。隨後在友人力邀下,轉任榮泰電子公司設計工程師;但幾年後,因大股東將資金挪用給家族企業應急,導致公司周轉不靈而倒閉。 1976 年,施振榮與幾名友人集資一百萬元創立宏碁電腦公司。有了前車之鑑,在創業初定下兩大原則:「絕對不做任何違法的事」及「絕對不做超過自己能力所能負擔的投資」。他與工程師分享技術開發成果與營業利潤,也鼓勵所有員工拿現金入股。 此外,他倡導「人性本善」的企業文化,強調一定要以誠信對待員工。他曾說: 我相信人,就死心塌地相信人;因為我不相信人,日子不好過,把自己累死,就是無路可走。我相信人,可能遇人不淑,最多跟不相信人一樣失敗,但我還可以多一個機會可以成功,這樣想,很多事情就通了。 此種與人為善、充分尊重人的態度,讓公司上上下下靈活了起來。1981 年,「小教授一號電腦學習機」成為台灣第一個外銷自有品牌;又五年,推出「三十二位元個人電腦」,更一掃台灣習於模仿的惡名,營業額蒸蒸日上。1988 年,宏碁股票上市了。 隨著事業版圖的擴展,施振榮幾乎一刻也不得閒。日復一日,向他請益或談生意的客人川流不息。為免施振榮應對失當傷了和氣,母親陳秀蓮總不忘叮嚀他「生意場上,客人不分貴賤、不分種族、不分宗教,一律平等。」但又擔心他應接不暇傷了元氣,也提醒他在外面要「小心飲食,避兔應酬,省卻麻煩,遠離誘惑」。母親的話,施振榮都聽進去了。他徹底規範自己實施三不策略 ── 不抽煙、不喝酒、不涉足風月場所;對照諸多難免沾染燈紅酒綠企業家,他的廉潔自持成為異數,莫怪呼博得「資訊界的聖人」的雅號。 不少商業評論家總愛將施振榮與蘋果電腦 CEO 賈伯斯放在一起。如果從「白手起家」與「創意鬼才」的面向看去,他們的確頗為相似。但若從人格特質看去,差別豈止十萬八千里?賈伯斯性格上的喜怒無常,害的員工連等電梯都是雙腿發抖著等。可施振榮的宅心仁厚就又是另一樁不可思議了。比如說,他大力推行權力下放,一旦「接受放權者」犯錯造成損失,他總看作是「付出必要的代價」:「小孩子要碰熱水,燙過一次就不碰了。你不讓他碰,他總不能知道燙。」但若所犯的是道德上的缺失,如不守誠信之類的,他一定祭出懲戒,絕不縱容。此外,曾有女職員在懷孕後仍盡心為公司效勞,他便每天早、午定時出現在女職員辦公桌前,提:「懷孕肚子容易餓,快出去吃點東西!」 誰能不為 CEO 如此細微的關懷而感動?感動之餘,便是跟隨他的腳步,和平、奮鬥、愛宏碁! 但宏碁的發展並非一帆風順,除了曾遭 IBM 控訴侵權而慘賠九百萬美元外;還歷經兩次大風大浪。頭一回在 1987 至 1992 年間;當時,宏碁好不容易才站上台灣電腦業的主流市場,宣佈以「ACER」為英文商標,卻誤信出身 IBM 的電腦管理專家判斷,而出了大差錯。該專家主張併購美國「康點電腦」及「高圖斯電腦」等企業,意在擴張事業版圖。誰知,卻造成「人事費用負擔過重」與「獲利能力下滑」。儘管施振榮大幅裁員,卻挽救不了生病的營運。他心力交瘁,一度昏倒在電梯內。所幸,在該名電腦管理專家引咎辭職後,他果斷提出「全球品牌,結合地緣」策略 ── 讓全球各地與 ACER 合作的商人當大股東。此計一出,果然讓 ACER 起死回生,走出一條寬寬大大的活路,成為國際知名品牌。 第二次危機,發生於 2000 年。由於 PC … Continue reading

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