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從無椅辦公室,我論 Canon 數位相機與地球毀滅的關係

標題純粹是個 *誤*,不過這個真的有給他厲害到… 我應該會買 Canon 的 DSLR 沒錯… 「オフィスに椅子が無い」「早く歩かないと警報が鳴る」 恐怖のキヤノン工場 這個工作場所就是他的著作《丟掉椅子和電腦,公司就會成長》(椅子とパソコンをなくせば会社は伸びる!)的實現地。其實這本書早在 2005 年就出版了,也曾被台灣 EMBA 雜誌當作案例寫過,但是不知道為什麼今天又被日本鄉民挖出來並貼了真相到 Ouch News 部落格上。 很經典的是那條 5 公尺的走道,要求員工必須在 3.6 秒內走完,否則旁邊的警報器就會響,地上標語寫著:「快~ 走太慢的話,公司跟地球都會毀滅的。」 我設身處地想了一下,嗯,這種改變也許真的會增進效率也不一定喔!(文章後面引用 2000 到 2007 年 Canon 的業績成長數據盛讚酒卷社長是「改革の達人」;書中也寫了經過這樣的改革後,佳能的經營績效之大躍進)不過另一方面想,這樣的工廠可能就不適合身障人士任職了,是不是會影響身心障礙者就業權利,失於不公呢? 底下的回文比較好笑,吐槽聲此起彼落,不輸給 PTT 上的鄉民噓到爆。還有人把酒卷取締役社長在他辦公室裡頭,坐在大椅上仰躺望著天井聽著音樂的爽爽照給擺上來當對照組,後面就有人重新把圖組合一下,構成一幅「資本主義の搾取構造の例」。 *噗* 最好笑的是右邊這張合成圖… 地球因為社長在走廊上爽爽坐,移動太慢而毀滅…

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思考的椅子

想像,公司裡的會議室如果沒有椅子,會是什麼樣的境況? 那種長篇累牘的報告和令人呵欠連天的發言,也許就會消失;那種動輒三十頁的投影片,可能從此蒸發。 在日本的佳能電子公司裡,這是真實的故事。它的會議室果真沒有椅子,大家站著開會。事實上,這些小小的改變,正是佳能電子過去六年內,毛利率提高十倍的原因。 社長酒卷久的改革原則很簡單,就是設法提高工作效率。他認為,能站著工作,絕不坐著。這麼一來,不但提升了效率,而且大家習慣站著,而勤於走動,反而促進了企業內部的溝通。 椅子代表了我們平日習以為常的一種依賴,一種處在其中極為舒適,但也降低了動能的狀態。事實上,除了「椅子」這種具象的依賴之外,在我們的企業裡,還有太多的「理所當然」。 想像,公司裡的產品,如果每年必須淘汰三分之一,結果會怎樣? 對現有產品線的依戀,正是對現狀最大的依賴。英國 Lush 美容用品專賣店,堅持先革自己的命,每年汰換三分之一的現有產品。結果是,每年至少必須研發出一百種新產品來遞補,公司因而必須不斷嘗試,容忍犯錯,讓心態更年輕。這個改變,釋放了整個公司的能量。 想像,公司裡沒有「傳統」的廣告預算,必須創造口碑來進行行銷,結果會怎麼樣? 一個名叫 half.com 的網際網路公司,說服美國一個城市,改名叫做 half.com,結果在極短時間內,獲得媒體大幅報導,大家都知道了這個城市和這家公司。只有拋開對傳統規則的依賴,才能創造真正有趣、讓人津津樂道,大膽新奇的故事。 這正是本期焦點主題「創新管理」的真正訊息:拿掉公司裡的理所當然,但必須畫出幾條界線,幫助員工在界線之內,發展出可行的創新構想。 例如,殼牌石油公司把創新分為「相關」和「不相關」領域,相關的領域就是核心事業的延伸,或者是以核心能力為基礎的構想,它讓員工自由地創新思考,但前提是,你必須在「相關」的領域內。 IDEO 的界線,則是和「重新定義顧客經驗」有關。它協助德州醫療資源公司發展出創新的流程,例如設計各種顏色的醫院地圖,當有護士看到病人拿著一張紅色地圖東張西望,就知道這個人要找到心臟科的路。 拿掉我們腦中思考的「椅子」,會讓我們更自由奔放,讓公司的創新花朵更燦爛。     資料來源 : EMBA 電子報 文/方素惠(EMBA 雜誌總編輯)

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彼得原理:為何上司總是無能?

每一個上班族,心中都擁有一個共同的疑問,那就是:「為何我的上司這麼無能?」 「為何他這麼無能,竟然可以成為我的上司?」沒錯,幾乎每個人都曾在職場上碰過無能的上司。 對於「無能上司」這件事,上班族一般不外認為,一定是這個人很會拍老闆馬屁,亦或者是個笑裡藏刀的小人,再不然就是運氣好,甚至跟老闆有一腿(親戚關係也算有一腿)……。 這些理由都沒有錯,肯定也出現在某些職場,但也不盡然對。比較公允而合理的解釋是,美國學者勞倫斯彼得博士(Dr. Laurence J. Peter,1919 ~ 1990)在《彼得原理:為何事情總是搞砸了》一書中所提出「彼得原理」。 當年勞倫斯彼得博士完成《彼得原理:為何事情總是搞砸了》一書後,並不是一開始就被世人當作偉大的定裡看待。彼得在 1964 年把書稿投給麥格羅希爾出版社時,編輯回覆說:「我覺得這樣一本書不可能賺錢,因此我們對它沒興趣。」 這不是唯一一次的退稿,此後,彼得博士連續被三十家出版社退稿。最後一家出版社以兩千五百美金買下了該書,並印了一萬本。沒人看好這本書,卻在出版第一年就賣出了二十萬本。並且在 1970 年一整年都高居「紐約時報」暢銷排行榜,後來更被翻譯成三十八國語言出版。 什麼是彼得原理? 彼得原理(The Peter Principle)指的是,在一個層級分明的科層組織中,一個在原有職位上工作表現良好而獲得升遷到更高職位的人,最後將會升遷到他所無法勝任的職位。 科層的無效率:升遷不勝任 根據彼得原理,每個人在職場工作的人,最後都將被升遷到自己能力無法勝任的位置上,然後才停止升遷。那也是為什麼我們總認為自己的主管明明就很無能(或者至少比自己無能),卻能夠待在比我們高的位置上。因為,他們過去都是因為待在自己所能勝任的位置,替公司立下汗馬功勞,進而被升遷。 舉例來說,組織中一個原本專司研發設計的工程師,由於創意不斷,替公司開發出許多賺錢產品。於是,不斷被拔擢,最後在研發部門已經無官可升,董事會便決定將之升為管理職,甚至擁有董事席次。 然而,這個專長研發設計的男人,其實是個不善交際,不懂領導統馭的人。當公司為了滿足組織升遷(以做為獎勵)制度的合理性,而將此男人升遷到他能力所不能及的職位上時,便註定了,他將無法再升遷,無法再替組織做出貢獻,進而出現科層的無效率,從而也壓抑了該名員工的才能與價值。 適才適位:多元發展職階、職銜 彼得原理提醒我們,一個不斷升遷員工,若學習成長以跟上所升遷後職位的速度太過緩慢,甚而無法適應新升任的工作時,終將停滯在其所不能承擔的工作上。 「彼得原理」解釋了人們普遍疑惑卻又不知原因的「工作不勝任」現象。彼得原理一方面非常直接的告訴我們,評估自己是否到了再也無法往上的極限;二方面則是提醒,可以透過組織編制的調整,避免將員工升遷至其所無法擔任的職位上。 其實,每一個人都有其專長,也有其侷限,某些侷限可以透過學習而突破,但某些不能。對組織來說更重要的是,與其讓某一個員工學習他所不擅長的,好將其按組織規定升遷到某種員工不能勝任或不希望從事的職位上,還不如多元發展組織職階、職銜,讓每一種才能的員工,都能在自己的工作崗位上盡力扮演好自己的角色,並獲得相應的報酬。 例如前面舉例的研發專才,就不要將之升遷到管理職,較好的作法是設置更完備的研發部門職銜(職等)與福利,使其可以待在擅長的領域內工作,且獲得同等尊重。 在《彼得處方》、《彼得計畫》、《彼得金字塔》等書中,彼得博士接連提出了幾種解決升遷不勝任現象的辦法,像是:懂得自我反思、自我提醒、善加利用理性思考,做事以先就取得了解。懂得設定目標方向和計畫,不相信權威,凡事「小題大作」,試圖簡化工作內容,降低科層組織的複雜性,不斷自我充實,積極投入重建科層金字塔等等。重要的是使自己願意並有能力自救,便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。     自由時報 文/王樵一

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經商有道 - 施振榮

與人為善的科技 CEO 施振榮在中學時期因科學創意而獲得「愛迪生獎」,進入交大電子工程系及研究所後,又接觸到「電晶體」和「半導體」等新知識、結識一群資訊界的先行者。他不斷受到西方科技與思想的衝擊,出國深造的機會也在眼前大開;但他卻放不下母親,選擇留在台灣就業創業。1971 年教師節,他如願娶回初戀情人(也是唯一愛戀)葉紫華,隨即投入職場,開啟一頁台灣資訊界奇蹟! 拿到碩士學位後,施振榮進入環宇電子公司,先後研發出「電子數字鐘」、「頻率計數器」、以及使台灣享有「電算器王國」美譽的「掌上型電算器」。隨後在友人力邀下,轉任榮泰電子公司設計工程師;但幾年後,因大股東將資金挪用給家族企業應急,導致公司周轉不靈而倒閉。 1976 年,施振榮與幾名友人集資一百萬元創立宏碁電腦公司。有了前車之鑑,在創業初定下兩大原則:「絕對不做任何違法的事」及「絕對不做超過自己能力所能負擔的投資」。他與工程師分享技術開發成果與營業利潤,也鼓勵所有員工拿現金入股。 此外,他倡導「人性本善」的企業文化,強調一定要以誠信對待員工。他曾說: 我相信人,就死心塌地相信人;因為我不相信人,日子不好過,把自己累死,就是無路可走。我相信人,可能遇人不淑,最多跟不相信人一樣失敗,但我還可以多一個機會可以成功,這樣想,很多事情就通了。 此種與人為善、充分尊重人的態度,讓公司上上下下靈活了起來。1981 年,「小教授一號電腦學習機」成為台灣第一個外銷自有品牌;又五年,推出「三十二位元個人電腦」,更一掃台灣習於模仿的惡名,營業額蒸蒸日上。1988 年,宏碁股票上市了。 隨著事業版圖的擴展,施振榮幾乎一刻也不得閒。日復一日,向他請益或談生意的客人川流不息。為免施振榮應對失當傷了和氣,母親陳秀蓮總不忘叮嚀他「生意場上,客人不分貴賤、不分種族、不分宗教,一律平等。」但又擔心他應接不暇傷了元氣,也提醒他在外面要「小心飲食,避兔應酬,省卻麻煩,遠離誘惑」。母親的話,施振榮都聽進去了。他徹底規範自己實施三不策略 ── 不抽煙、不喝酒、不涉足風月場所;對照諸多難免沾染燈紅酒綠企業家,他的廉潔自持成為異數,莫怪呼博得「資訊界的聖人」的雅號。 不少商業評論家總愛將施振榮與蘋果電腦 CEO 賈伯斯放在一起。如果從「白手起家」與「創意鬼才」的面向看去,他們的確頗為相似。但若從人格特質看去,差別豈止十萬八千里?賈伯斯性格上的喜怒無常,害的員工連等電梯都是雙腿發抖著等。可施振榮的宅心仁厚就又是另一樁不可思議了。比如說,他大力推行權力下放,一旦「接受放權者」犯錯造成損失,他總看作是「付出必要的代價」:「小孩子要碰熱水,燙過一次就不碰了。你不讓他碰,他總不能知道燙。」但若所犯的是道德上的缺失,如不守誠信之類的,他一定祭出懲戒,絕不縱容。此外,曾有女職員在懷孕後仍盡心為公司效勞,他便每天早、午定時出現在女職員辦公桌前,提:「懷孕肚子容易餓,快出去吃點東西!」 誰能不為 CEO 如此細微的關懷而感動?感動之餘,便是跟隨他的腳步,和平、奮鬥、愛宏碁! 但宏碁的發展並非一帆風順,除了曾遭 IBM 控訴侵權而慘賠九百萬美元外;還歷經兩次大風大浪。頭一回在 1987 至 1992 年間;當時,宏碁好不容易才站上台灣電腦業的主流市場,宣佈以「ACER」為英文商標,卻誤信出身 IBM 的電腦管理專家判斷,而出了大差錯。該專家主張併購美國「康點電腦」及「高圖斯電腦」等企業,意在擴張事業版圖。誰知,卻造成「人事費用負擔過重」與「獲利能力下滑」。儘管施振榮大幅裁員,卻挽救不了生病的營運。他心力交瘁,一度昏倒在電梯內。所幸,在該名電腦管理專家引咎辭職後,他果斷提出「全球品牌,結合地緣」策略 ── 讓全球各地與 ACER 合作的商人當大股東。此計一出,果然讓 ACER 起死回生,走出一條寬寬大大的活路,成為國際知名品牌。 第二次危機,發生於 2000 年。由於 PC … Continue reading

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值得經理人參考的何式觀點

如果你固定會看商業週刊的話,應該都會看過何飛鵬先生的文章。最近幾篇文章中,他在文末都附上了自己的 blog 網址給大家。 沒錯,現在你有福了,因為何飛鵬先生正式成立了他的個人部落格:社長的筆記本。 因為實在太忙,都想把自己的 weblog 改叫做 weeklog 了,大概就只有週末可以 update 這樣。商業週刊也是,每週出一本,當然何社長的文章跟著就是每週出一篇(如果有稿的話)。但是現在大家只要有空就可以去看看他部落格上的文章了。 這兩天逛了社長的筆記本,裡頭有兩篇我認為不管是管理者或是被管理者都可以看看的不錯文章: 新手主管們的基本認知 ─ 將帥無能 累死三軍 老闆帶領部屬的第一堂課 ─ 大碗喝酒 大塊吃肉 雖然許多產業和領域都大不相同,不過我想管理這門學問關係到的都是「人」,因此不論在什麼樣的產業,你首要面對與嘗試解決的,都是「人」的問題。也因此這些文章就算是科技業也同樣可以作為一些參考。

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新主管的彼得原理

彼得原理講的是組織中表現良好的工作者,一定會被升遷到更高的職位。因此不論任何時刻,檢查組織中的人大都是不稱職的,因為這些人都是剛接任更高的新職位的人,他們還沒有學會新職位所需的所有技能!彼得原理描述的是組織的評價與升遷,但實務上並非如此,因為組織的評價並不即時,升遷也未必即時,主管的普遍不稱職現象未必發生。但是組織中另一種形態的彼得原理,卻是必然發生,也必須重視,那就是新主管的彼得原理。 分析組織中的升遷邏輯,都是因為原工作表現良好,所以被拔擢。 如果是第一次當主管,那是從工作者,被提升為管理者;如果已是管理者,則被提升到更高的階層,管更多的人,負更多的責任。 在升遷之時,主管的彼得原理確實存在。如何透過有效的方法,協助主管度過尷尬期,這是組織中重要的課題。 這其中最需注意的是第一次擔任主管的困難。 一般而言,第一次當主管的人,通常是因為一種特殊技能、表現良好而升官,例如行銷、會計、生產技術、企畫、研發等等,當獨立工作者,他們嫻熟稱職,績效良好,一旦升為主管,面對管人、帶人、溝通協調,甚至還要觸及其他相關平行部門,這是完全不一樣的角色,新主管的艱難處境立即顯現無遺! 「因一項技能而升官」這是新主管共同的升官原因;可是專業技術良好,並不表示能力全面而且能成為管理者,這就是新主管的彼得現象了,也是組織中必須小心處理的問題。 新主管的困難,通常來自三方面:一是心理調適,二是領導統御,三是相關知識與經驗的不足,而前二者更是一體的兩面;也就是工作者與主管的關鍵差異,是新主管必須快速學會與克服的困難。至於第三項相關知識與經驗不足,這只有透過工作中去學習完成。 新主管通常沒有察覺到自己做事與領導別人其實有巨大差異,通常還是自己認真做事,忘了身邊還有一群人需要你的帶領協調、指揮。 不是太謙虛到完全不敢指揮別人,以致群龍無首,就是太誇張的行使主管權力,以致使部屬無法適應,分崩離析。如何恰如其分的扮演主管的角色,發揮協調指揮的功能,讓別人做事,同心協力為部門的目標共同努力,這是新主管最大的難關,也是上層主管必須協助與輔導的責任!     轉載自商業周刊 873 期 何飛鵬

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