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彼得原理:為何上司總是無能?

每一個上班族,心中都擁有一個共同的疑問,那就是:「為何我的上司這麼無能?」 「為何他這麼無能,竟然可以成為我的上司?」沒錯,幾乎每個人都曾在職場上碰過無能的上司。 對於「無能上司」這件事,上班族一般不外認為,一定是這個人很會拍老闆馬屁,亦或者是個笑裡藏刀的小人,再不然就是運氣好,甚至跟老闆有一腿(親戚關係也算有一腿)……。 這些理由都沒有錯,肯定也出現在某些職場,但也不盡然對。比較公允而合理的解釋是,美國學者勞倫斯彼得博士(Dr. Laurence J. Peter,1919 ~ 1990)在《彼得原理:為何事情總是搞砸了》一書中所提出「彼得原理」。 當年勞倫斯彼得博士完成《彼得原理:為何事情總是搞砸了》一書後,並不是一開始就被世人當作偉大的定裡看待。彼得在 1964 年把書稿投給麥格羅希爾出版社時,編輯回覆說:「我覺得這樣一本書不可能賺錢,因此我們對它沒興趣。」 這不是唯一一次的退稿,此後,彼得博士連續被三十家出版社退稿。最後一家出版社以兩千五百美金買下了該書,並印了一萬本。沒人看好這本書,卻在出版第一年就賣出了二十萬本。並且在 1970 年一整年都高居「紐約時報」暢銷排行榜,後來更被翻譯成三十八國語言出版。 什麼是彼得原理? 彼得原理(The Peter Principle)指的是,在一個層級分明的科層組織中,一個在原有職位上工作表現良好而獲得升遷到更高職位的人,最後將會升遷到他所無法勝任的職位。 科層的無效率:升遷不勝任 根據彼得原理,每個人在職場工作的人,最後都將被升遷到自己能力無法勝任的位置上,然後才停止升遷。那也是為什麼我們總認為自己的主管明明就很無能(或者至少比自己無能),卻能夠待在比我們高的位置上。因為,他們過去都是因為待在自己所能勝任的位置,替公司立下汗馬功勞,進而被升遷。 舉例來說,組織中一個原本專司研發設計的工程師,由於創意不斷,替公司開發出許多賺錢產品。於是,不斷被拔擢,最後在研發部門已經無官可升,董事會便決定將之升為管理職,甚至擁有董事席次。 然而,這個專長研發設計的男人,其實是個不善交際,不懂領導統馭的人。當公司為了滿足組織升遷(以做為獎勵)制度的合理性,而將此男人升遷到他能力所不能及的職位上時,便註定了,他將無法再升遷,無法再替組織做出貢獻,進而出現科層的無效率,從而也壓抑了該名員工的才能與價值。 適才適位:多元發展職階、職銜 彼得原理提醒我們,一個不斷升遷員工,若學習成長以跟上所升遷後職位的速度太過緩慢,甚而無法適應新升任的工作時,終將停滯在其所不能承擔的工作上。 「彼得原理」解釋了人們普遍疑惑卻又不知原因的「工作不勝任」現象。彼得原理一方面非常直接的告訴我們,評估自己是否到了再也無法往上的極限;二方面則是提醒,可以透過組織編制的調整,避免將員工升遷至其所無法擔任的職位上。 其實,每一個人都有其專長,也有其侷限,某些侷限可以透過學習而突破,但某些不能。對組織來說更重要的是,與其讓某一個員工學習他所不擅長的,好將其按組織規定升遷到某種員工不能勝任或不希望從事的職位上,還不如多元發展組織職階、職銜,讓每一種才能的員工,都能在自己的工作崗位上盡力扮演好自己的角色,並獲得相應的報酬。 例如前面舉例的研發專才,就不要將之升遷到管理職,較好的作法是設置更完備的研發部門職銜(職等)與福利,使其可以待在擅長的領域內工作,且獲得同等尊重。 在《彼得處方》、《彼得計畫》、《彼得金字塔》等書中,彼得博士接連提出了幾種解決升遷不勝任現象的辦法,像是:懂得自我反思、自我提醒、善加利用理性思考,做事以先就取得了解。懂得設定目標方向和計畫,不相信權威,凡事「小題大作」,試圖簡化工作內容,降低科層組織的複雜性,不斷自我充實,積極投入重建科層金字塔等等。重要的是使自己願意並有能力自救,便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。     自由時報 文/王樵一

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經商有道 - 施振榮

與人為善的科技 CEO 施振榮在中學時期因科學創意而獲得「愛迪生獎」,進入交大電子工程系及研究所後,又接觸到「電晶體」和「半導體」等新知識、結識一群資訊界的先行者。他不斷受到西方科技與思想的衝擊,出國深造的機會也在眼前大開;但他卻放不下母親,選擇留在台灣就業創業。1971 年教師節,他如願娶回初戀情人(也是唯一愛戀)葉紫華,隨即投入職場,開啟一頁台灣資訊界奇蹟! 拿到碩士學位後,施振榮進入環宇電子公司,先後研發出「電子數字鐘」、「頻率計數器」、以及使台灣享有「電算器王國」美譽的「掌上型電算器」。隨後在友人力邀下,轉任榮泰電子公司設計工程師;但幾年後,因大股東將資金挪用給家族企業應急,導致公司周轉不靈而倒閉。 1976 年,施振榮與幾名友人集資一百萬元創立宏碁電腦公司。有了前車之鑑,在創業初定下兩大原則:「絕對不做任何違法的事」及「絕對不做超過自己能力所能負擔的投資」。他與工程師分享技術開發成果與營業利潤,也鼓勵所有員工拿現金入股。 此外,他倡導「人性本善」的企業文化,強調一定要以誠信對待員工。他曾說: 我相信人,就死心塌地相信人;因為我不相信人,日子不好過,把自己累死,就是無路可走。我相信人,可能遇人不淑,最多跟不相信人一樣失敗,但我還可以多一個機會可以成功,這樣想,很多事情就通了。 此種與人為善、充分尊重人的態度,讓公司上上下下靈活了起來。1981 年,「小教授一號電腦學習機」成為台灣第一個外銷自有品牌;又五年,推出「三十二位元個人電腦」,更一掃台灣習於模仿的惡名,營業額蒸蒸日上。1988 年,宏碁股票上市了。 隨著事業版圖的擴展,施振榮幾乎一刻也不得閒。日復一日,向他請益或談生意的客人川流不息。為免施振榮應對失當傷了和氣,母親陳秀蓮總不忘叮嚀他「生意場上,客人不分貴賤、不分種族、不分宗教,一律平等。」但又擔心他應接不暇傷了元氣,也提醒他在外面要「小心飲食,避兔應酬,省卻麻煩,遠離誘惑」。母親的話,施振榮都聽進去了。他徹底規範自己實施三不策略 ── 不抽煙、不喝酒、不涉足風月場所;對照諸多難免沾染燈紅酒綠企業家,他的廉潔自持成為異數,莫怪呼博得「資訊界的聖人」的雅號。 不少商業評論家總愛將施振榮與蘋果電腦 CEO 賈伯斯放在一起。如果從「白手起家」與「創意鬼才」的面向看去,他們的確頗為相似。但若從人格特質看去,差別豈止十萬八千里?賈伯斯性格上的喜怒無常,害的員工連等電梯都是雙腿發抖著等。可施振榮的宅心仁厚就又是另一樁不可思議了。比如說,他大力推行權力下放,一旦「接受放權者」犯錯造成損失,他總看作是「付出必要的代價」:「小孩子要碰熱水,燙過一次就不碰了。你不讓他碰,他總不能知道燙。」但若所犯的是道德上的缺失,如不守誠信之類的,他一定祭出懲戒,絕不縱容。此外,曾有女職員在懷孕後仍盡心為公司效勞,他便每天早、午定時出現在女職員辦公桌前,提:「懷孕肚子容易餓,快出去吃點東西!」 誰能不為 CEO 如此細微的關懷而感動?感動之餘,便是跟隨他的腳步,和平、奮鬥、愛宏碁! 但宏碁的發展並非一帆風順,除了曾遭 IBM 控訴侵權而慘賠九百萬美元外;還歷經兩次大風大浪。頭一回在 1987 至 1992 年間;當時,宏碁好不容易才站上台灣電腦業的主流市場,宣佈以「ACER」為英文商標,卻誤信出身 IBM 的電腦管理專家判斷,而出了大差錯。該專家主張併購美國「康點電腦」及「高圖斯電腦」等企業,意在擴張事業版圖。誰知,卻造成「人事費用負擔過重」與「獲利能力下滑」。儘管施振榮大幅裁員,卻挽救不了生病的營運。他心力交瘁,一度昏倒在電梯內。所幸,在該名電腦管理專家引咎辭職後,他果斷提出「全球品牌,結合地緣」策略 ── 讓全球各地與 ACER 合作的商人當大股東。此計一出,果然讓 ACER 起死回生,走出一條寬寬大大的活路,成為國際知名品牌。 第二次危機,發生於 2000 年。由於 PC … Continue reading

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這是你的船,一定要讓它成為最好的!

Dear All, 如果你是一個主管,我誠摯的建議你一定要讀這本書,如果你是別人的下屬,也一定要讀這本書,因為有一天,相信你也有機會成為別人的主管。書名為:《這是你的船:成功領導的技巧和實踐》,英文名為:It’s Your Ship: Management Techniques form the Best Damn Ship in the Navy。這本書在美國的英文版就賣了三十五萬本。 本書的作者透過卓越的管理能力,在短短的二十個月把一艘績效奇差,管理混亂的軍艦,經營成全美軍艦中的模範,且戰績顯赫。作者發揮了獨特的領導魅力,把所有部屬的力量凝結一致,給全艦的人都認同:「這是你的船,一定要讓它成為最好的」,發揮了萬眾一心的力量。這也呼應了中國的一句老話:同舟共濟。 作者提出一個很重要的觀念,許多員工離職的原因是:   No.1:不受尊重   No.2:沒有決策的參與感   No.3:意見被輕視 前三項都直接和主管有關,其次才是:   No.4:付出與回報不相符   No.5:薪資問題 這是因為許多主管把部屬當成聽命的棋子,以為一切事情都在自己掌控中,喜歡下達「命令」與「控制」部屬的一切。 不要視部屬為聽從命令的棋子,他們和任何人一樣,都有自己的希望、夢想、心愛的人,想證明自己的重要性,並希望能有足夠的尊重。管理者要激勵部屬,使之樂於工作,這也是他們的工作重點,也是他們薪水比較高的原因之一。 正如書名《這是你的船》所透露的資訊︰成功的管理,就是要上下都視所工作的機構為「自己的船」,視機構的榮辱為自己的榮辱,要屬下相信上司和他們是同坐一條船﹗(引用自明報)不管任何組織、企業、單位、機關、部門、小組、團隊,我們都要記住,那是我們的船,一定要讓它成為最好的。 我們為這本書建立了一個網站: http://www.longstone.com.tw/b005/ 網站上除了有書籍的介紹,也有留言區和相關內容的下載。希望透過這個管道把這種人本管理的概念傳遞出去。附件的 PPT,則是這本書的重點摘要,不買書也沒關係,希望您可以把這份 PPT 轉寄和傳遞出去,嘉惠更多的人,令大家都能以正面和及積極的態度面對工作和身邊的事物,促使社會更和協。凡事皆樂觀以對,則機會永不停息。 這本書,除了在美國《商業週刊》、《紐約時報》、《華爾街日報》強力推薦外,也在 95/11/30 在台灣《商業週刊》刊出書摘。 You never go wrong when … Continue reading

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新主管的彼得原理

彼得原理講的是組織中表現良好的工作者,一定會被升遷到更高的職位。因此不論任何時刻,檢查組織中的人大都是不稱職的,因為這些人都是剛接任更高的新職位的人,他們還沒有學會新職位所需的所有技能!彼得原理描述的是組織的評價與升遷,但實務上並非如此,因為組織的評價並不即時,升遷也未必即時,主管的普遍不稱職現象未必發生。但是組織中另一種形態的彼得原理,卻是必然發生,也必須重視,那就是新主管的彼得原理。 分析組織中的升遷邏輯,都是因為原工作表現良好,所以被拔擢。 如果是第一次當主管,那是從工作者,被提升為管理者;如果已是管理者,則被提升到更高的階層,管更多的人,負更多的責任。 在升遷之時,主管的彼得原理確實存在。如何透過有效的方法,協助主管度過尷尬期,這是組織中重要的課題。 這其中最需注意的是第一次擔任主管的困難。 一般而言,第一次當主管的人,通常是因為一種特殊技能、表現良好而升官,例如行銷、會計、生產技術、企畫、研發等等,當獨立工作者,他們嫻熟稱職,績效良好,一旦升為主管,面對管人、帶人、溝通協調,甚至還要觸及其他相關平行部門,這是完全不一樣的角色,新主管的艱難處境立即顯現無遺! 「因一項技能而升官」這是新主管共同的升官原因;可是專業技術良好,並不表示能力全面而且能成為管理者,這就是新主管的彼得現象了,也是組織中必須小心處理的問題。 新主管的困難,通常來自三方面:一是心理調適,二是領導統御,三是相關知識與經驗的不足,而前二者更是一體的兩面;也就是工作者與主管的關鍵差異,是新主管必須快速學會與克服的困難。至於第三項相關知識與經驗不足,這只有透過工作中去學習完成。 新主管通常沒有察覺到自己做事與領導別人其實有巨大差異,通常還是自己認真做事,忘了身邊還有一群人需要你的帶領協調、指揮。 不是太謙虛到完全不敢指揮別人,以致群龍無首,就是太誇張的行使主管權力,以致使部屬無法適應,分崩離析。如何恰如其分的扮演主管的角色,發揮協調指揮的功能,讓別人做事,同心協力為部門的目標共同努力,這是新主管最大的難關,也是上層主管必須協助與輔導的責任!     轉載自商業周刊 873 期 何飛鵬

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