Tag Archives: 管理

馬雲眼中的優秀領導人

領導永遠不要跟下屬比技能,下屬肯定比你強;如果不比你強,說明你請錯人了。 「要比眼光」比他看得遠;「要比胸懷」男人的胸懷是委屈撐大的,你要能容人所不容;「要比實力」你抗失敗的能力比他強。 一個優秀的領導人的素質就是眼光、胸懷和實力。                                 - 阿里巴巴 馬雲

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從無椅辦公室,我論 Canon 數位相機與地球毀滅的關係

標題純粹是個 *誤*,不過這個真的有給他厲害到… 我應該會買 Canon 的 DSLR 沒錯… 「オフィスに椅子が無い」「早く歩かないと警報が鳴る」 恐怖のキヤノン工場 這個工作場所就是他的著作《丟掉椅子和電腦,公司就會成長》(椅子とパソコンをなくせば会社は伸びる!)的實現地。其實這本書早在 2005 年就出版了,也曾被台灣 EMBA 雜誌當作案例寫過,但是不知道為什麼今天又被日本鄉民挖出來並貼了真相到 Ouch News 部落格上。 很經典的是那條 5 公尺的走道,要求員工必須在 3.6 秒內走完,否則旁邊的警報器就會響,地上標語寫著:「快~ 走太慢的話,公司跟地球都會毀滅的。」 我設身處地想了一下,嗯,這種改變也許真的會增進效率也不一定喔!(文章後面引用 2000 到 2007 年 Canon 的業績成長數據盛讚酒卷社長是「改革の達人」;書中也寫了經過這樣的改革後,佳能的經營績效之大躍進)不過另一方面想,這樣的工廠可能就不適合身障人士任職了,是不是會影響身心障礙者就業權利,失於不公呢? 底下的回文比較好笑,吐槽聲此起彼落,不輸給 PTT 上的鄉民噓到爆。還有人把酒卷取締役社長在他辦公室裡頭,坐在大椅上仰躺望著天井聽著音樂的爽爽照給擺上來當對照組,後面就有人重新把圖組合一下,構成一幅「資本主義の搾取構造の例」。 *噗* 最好笑的是右邊這張合成圖… 地球因為社長在走廊上爽爽坐,移動太慢而毀滅…

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建設性的不滿 Constructive Discontent

管理大師彼得.聖吉(Peter Senge)曾說:「要培養企業的開放氣氛,關鍵就在讓大家放棄追求共識。儘管共識很重要,但是如果能把少數的歧見、衝突都攤開,集體的智慧才可能大於個人的智慧。」 對組織來說,建設性的不滿有 6 項功能: 突顯問題,透過對話,確認問題的癥結; 刺激創新,促使新的構想萌芽; 激勵挑戰與投入,讓成員覺得讓工作更有意義,覺得自己的想法是有實質貢獻的; 節省管理時間,避免暗中的批評與流言,減少紛爭; 增加彼此信任感,說真話,不做表面功夫; 增進參與感,透過意見交流有助於找出合作模式,使個人需求與組織需求一致。 號稱全世界管理最完善的本田汽車,把建設性的不滿發揮到極致,不斷要求員工質疑公司的各種構想與決策。本田的格言是:「任何公司內部必然有雜音,領導人必須融合所有雜音成為和諧的曲調,公司也不能太和諧,必須亂中有序,才不致削弱企業的競爭力。」     摘錄自大師輕鬆讀 No.185

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蔡明介專訪》改善數位落差 有面子

問:第一季面板業和晶圓代工業有很多急單,電子業真的是到谷底嗎? 答:谷底?今年整年都是谷底啦!但究竟那一季才是谷底,每一個行業的季節性都不一樣,是否很快恢復?我看是不容易,因為美國政經局勢也還不那麼穩定。 問:如果這一波景氣復甦,最先起來的會是那一個產業? 答:我看不出來,但歐巴馬說,要建立網通和寬頻產業,還有能源產業;新能源一定是一個趨勢,太陽能、風力等都是能源產業,不過這部分和聯發科比較遠,我們也無法做什麼,我們不會切入能源產業,真的蠻遙遠的。 問:你在給員工的一封公開信中,提到聯發科手機做的很好,但諾基亞等知名品牌業者沒有採用聯發科的通訊晶片,要問五個為什麼,可談談如何改善這樣的情況嗎? 答:我在信中提到,公司每年都要有管理目標、營運計畫和方針展開,這種方式有點像日本式全公司品管的做事方法,聯發科所有一級主管都有看過豐田的精實管理,裡頭最強調的是 PDCA,P 指的是 Plan,D 指的是 Do,C 指的是 Check,A 指的是 Action,這是一個循環,這些我們都做了好幾年。 問:那你覺得這最根本的原因是什麼呢? 答:根本原因就是手機通訊技術複雜,技術本身也一直在往前進,我們進來的時間比較晚,我們也一直努力追上歐美公司的技術,諾基亞身為全世界第一大的公司,它要相信你這家供應商的整體能力,不只是技術能力,也要有品牌形象等。 所以,找出原因,是我們的長期目標,但策略上內部還要再討論,不過這只是一個過渡問題,就像早先我們做光碟機晶片,一開始也都是建興、廣明等國內廠商使用我們的晶片,不過,過了六、七年,幾乎所有海外大廠像是三星、Sony 等的光碟機、DVD 甚至是電視,都採用我們的晶片。     經濟日報 記者曹正芬/台北報導

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打擊山寨機 大陸工信部祭出手機標號碼加強管理

面對大陸到處充斥著價廉的山寨機,主管機關大陸工業和信息化部(以下簡稱工信部)欲通過手機標識號碼(IMEI)加強管理手機市場,並已對 200 多款手機進行核發,為國產手機的品質把關。 所謂的 IMEI,是由全球移動通信協會(GSMA)授權英國通信認證管理委員會(BABT)及北美 PCS 型號認證管理委員會(PTCRB)所核發的手機身份標識號碼,每支手機僅能對應 1 個。大陸工信部自 2007 年底即開始爭取獲得授權核發 IMEI,最後終於獲 GSMA 同意,授權工信部轄下的電信終端測試技術協會(TAF)對 TD-SCDMA 及 GSM 手機核發 IMEI。 山寨機問題的嚴重性並不限於大陸本身,部分已流入國外者,則是重創大陸形象,影響手機銷售。據悉巴基斯坦電信管理局於 2008 年 7 月曾停用某 IMEI 號碼,結果造成百名用戶通信中斷,原因即是這些用戶所使用的手機不僅是大陸山寨機,且均共用同一個 IMEI。 除核發 IMEI,工信部今後將更進一步研發「行動電話 IMEI 號碼登記查核管理系統」,以滿足大陸核發手機 IEMI 的需求,並與國際 IMEI 組織接軌。     電子時報 林曉盈

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思考的椅子

想像,公司裡的會議室如果沒有椅子,會是什麼樣的境況? 那種長篇累牘的報告和令人呵欠連天的發言,也許就會消失;那種動輒三十頁的投影片,可能從此蒸發。 在日本的佳能電子公司裡,這是真實的故事。它的會議室果真沒有椅子,大家站著開會。事實上,這些小小的改變,正是佳能電子過去六年內,毛利率提高十倍的原因。 社長酒卷久的改革原則很簡單,就是設法提高工作效率。他認為,能站著工作,絕不坐著。這麼一來,不但提升了效率,而且大家習慣站著,而勤於走動,反而促進了企業內部的溝通。 椅子代表了我們平日習以為常的一種依賴,一種處在其中極為舒適,但也降低了動能的狀態。事實上,除了「椅子」這種具象的依賴之外,在我們的企業裡,還有太多的「理所當然」。 想像,公司裡的產品,如果每年必須淘汰三分之一,結果會怎樣? 對現有產品線的依戀,正是對現狀最大的依賴。英國 Lush 美容用品專賣店,堅持先革自己的命,每年汰換三分之一的現有產品。結果是,每年至少必須研發出一百種新產品來遞補,公司因而必須不斷嘗試,容忍犯錯,讓心態更年輕。這個改變,釋放了整個公司的能量。 想像,公司裡沒有「傳統」的廣告預算,必須創造口碑來進行行銷,結果會怎麼樣? 一個名叫 half.com 的網際網路公司,說服美國一個城市,改名叫做 half.com,結果在極短時間內,獲得媒體大幅報導,大家都知道了這個城市和這家公司。只有拋開對傳統規則的依賴,才能創造真正有趣、讓人津津樂道,大膽新奇的故事。 這正是本期焦點主題「創新管理」的真正訊息:拿掉公司裡的理所當然,但必須畫出幾條界線,幫助員工在界線之內,發展出可行的創新構想。 例如,殼牌石油公司把創新分為「相關」和「不相關」領域,相關的領域就是核心事業的延伸,或者是以核心能力為基礎的構想,它讓員工自由地創新思考,但前提是,你必須在「相關」的領域內。 IDEO 的界線,則是和「重新定義顧客經驗」有關。它協助德州醫療資源公司發展出創新的流程,例如設計各種顏色的醫院地圖,當有護士看到病人拿著一張紅色地圖東張西望,就知道這個人要找到心臟科的路。 拿掉我們腦中思考的「椅子」,會讓我們更自由奔放,讓公司的創新花朵更燦爛。     資料來源 : EMBA 電子報 文/方素惠(EMBA 雜誌總編輯)

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縱橫集 - 坐而言 起而行! 實踐 才得真理!

有次,我們召開經銷商大會,從總部、海外分公司、到通路商每個人的情緒都很高漲,因為,我們為未來 1 年業務發展擘畫出的藍圖,讓海外分公司與通路商們都大感興奮,認為以這樣的產品發展、市場銷售、通路布局來看,未來 1 年我們的業務成長將會相當可觀,這場大會就在很熱鬧的氣氛中結束了。 3 個月後,我到某個海外市場去,遇見某家曾來參加經銷商大會的通路商老闆,沒想到這位老闆一看到我就立刻變臉走人,我非常的訝異,連忙跟上腳步去跟他打招呼,正是所謂伸手不打笑臉人,這位老闆也不好意思再給我臉色看,只是忿忿的對我說:「你們公司 3 個月前說的那些計畫都是騙人的嗎?怎麼 3 個月來一點動靜都沒有,我們可是已經先投資了一個團隊,等著要跟你們做生意,結果呢?什麼都沒有」! 我一聽之下,大驚失色,連忙問同事為何既定的計畫還不開始執行,同事面有難色的告訴我:「那個計畫有很多問題,所以需要『開會』討論」,「開會討論?」我忍不住問同事說:「那就趕快把問題解決,開始執行計畫」,同事尷尬的說:「我們已經快討論出結果了,大概再開個幾次會就可以了」,「那到底什麼時候可以開始做?」同事摸摸頭心虛的回說:「關於實際執行的日期,還要再開會討論」。 經銷商大會中,讓眾人大感振奮的是產品公司傳達的資訊,但實際的價值呢?則是必須要透過執行面的落實,才能讓價值鏈上的每個環節,有所本的發揮效用,也才能真正將產品公司想傳達的價值,快速且順利的傳達到市場終端。 舉個簡單的例子,有些人很愛吃、很懂吃,但從來不下廚,卻每次總愛在旁邊比手畫腳的教人怎麼煮菜,這時候,通常就會說這樣的人是「說得一口好菜」;有些人看球看得咬牙切齒、渾然忘我,一看到場上的球員失誤就破口大罵說:「笨,這樣也接不到,我單手就搞定了!」通常我們就會說這樣的人是「說得一嘴好球」。 在產品公司裏,一堆高級主管湊在一起開會,討論的很起勁、也很興奮,但會議結束了,一切就船過水無痕,什麼也沒留下,還是不知道該怎麼做、什麼時候開始做、要到什麼時候才能達成,像這樣,就可說是:「說得一口好生意」! 事實上,在國際市場業務的價值鏈運作過程中,每一項價值的塑造成型,希望每一項傳遞出去的價值都有最高的效益,的確都必須經過醞釀。但多半以「開會」、「討論」為型式的「醞釀」結果,卻常常流於形式,變成一道又一道阻礙啟動價值傳遞作業的絆腳石。

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縱橫集 - 良臣擇主而事! 別忘了鳳凰無寶不落!

有個朋友氣沖沖的來跟我講:「真是氣死人!我們從 A 大公司找了個 VP 來,就是看上他在大公司的國際市場經驗很豐富,讓他來做海外市場的頭,配車配司機就不用講了,出門一定坐商務艙,住一定住行政套房,待遇更是加碼再加碼,結果咧,這位老兄每次卻是『只說不做』,只懂得做公關,而不是捲起袖子來一起做事,搞得整個團隊大反彈,讓我接辭呈接到手軟,我這次真的是自己給自己找麻煩了」! 另一個在場的朋友苦笑著接口說:「你這樣還算好,頂多就是把這個人拔掉就沒事了,我的問題才大!我們找來管中南美市場的人,這個人真的是個吃苦耐勞的好人,但怎麼就是搞不清楚,該怎麼在我們公司做事,每次總是出一些怪招,事情沒做好就算了,也搞得整個公司雞飛狗跳,但真的要罵他,我還罵不出口,因為他總是最早來、最晚走,打拼做事永遠跑第一,找到這樣的人,照理說應該是『夫復何求』,但不知道,是不是這個人跟我們公司八字不合,就是沒辦法把業務帶起來」。 2 位朋友霹靂啪啦的把事情講完後,突然矛頭轉向我:「都是你!你不是說要找到好的人、對的人、適合的人,才能把國際市場業務做好嗎?我們真的是詳細考慮過公司既有狀況之後,經過千挑萬選,才找到這樣的人進來公司,我們公司也很符合他的背景長才,該給的錢我們都沒少給,而且也沒有對他有過高的期望,照理說,這樣的人不是一進來公司,就應該會有很好的表現嗎?怎麼會這樣?你講的一點都不準啦」! 聽完朋友的抱怨,我很能體會他們的心情,畢竟那種以為「找到人就 OK了!」的階段性心態,我也曾有過,但後來我發現,找到適合人比找到好的人重要,還有「找到人之後,該做的事」絕對是更重要。就如先前「縱橫集」中曾經提到的,不論是「橘逾淮而北為枳」,或是「英雄造時勢」、「時勢造英雄」的爭論,其實都是產品公司在進行國際市場人才布局時,應該要想清楚的心態,而更重要的是,「找到人真的就 OK 了嗎?」醒醒吧,沒那麼簡單,後面該做的事還多著呢!

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蔡明介:保持領先 要衝破梭羅困境

問:你說要保持領導地位,在研發上要不斷突破,你曾說過「梭羅困境」,梭羅(麻省理工學院教授)提到過去台灣高科技業變成大企業以模仿居多,而無法獲取探索中的快樂?聯發科已突破「梭羅困境」了嗎? 答:我們的產品線還沒有全部領先,檢討下來,十年前我們是後進者(late comer),現在相對有比較多的產品線走在前面,但在一些產品線像手機 IC,我們也是 late comer,還在追趕。 在聯發科成立第一天,就知道要跑在前面,但十年下來也才向前進了一點,可能才走了 100 公尺吧!梭羅講得很好,你如果抄別人,可以獲利,但沒樂趣。但現在是如果你繼續抄別人,可能連賺錢的機會都沒了。

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蔡明介:維持競爭力 管理很重要

問:你的「競爭力的探索」著作最近全新改版,距離上次出書有六年時間了,期間半導體產業有什麼樣的變化? 答:這五、六年最大的改變,就是不少整合元件製造廠(IDM)在轉型或解體,例如德儀(TI)不再投入最先進的技術,摩托羅拉把飛思卡爾分出來,飛利浦把恩智浦(NXP)分出來。 產業大方向沒有改變,但技術變得更複雜,投資金額更高,這代表產業更成熟。十幾年前,美國、台灣隨時有十幾個人出來就可以成立一家 IC 設計公司,過個幾年就上市,這樣的機會愈來愈少。

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