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從無椅辦公室,我論 Canon 數位相機與地球毀滅的關係

標題純粹是個 *誤*,不過這個真的有給他厲害到… 我應該會買 Canon 的 DSLR 沒錯… 「オフィスに椅子が無い」「早く歩かないと警報が鳴る」 恐怖のキヤノン工場 這個工作場所就是他的著作《丟掉椅子和電腦,公司就會成長》(椅子とパソコンをなくせば会社は伸びる!)的實現地。其實這本書早在 2005 年就出版了,也曾被台灣 EMBA 雜誌當作案例寫過,但是不知道為什麼今天又被日本鄉民挖出來並貼了真相到 Ouch News 部落格上。 很經典的是那條 5 公尺的走道,要求員工必須在 3.6 秒內走完,否則旁邊的警報器就會響,地上標語寫著:「快~ 走太慢的話,公司跟地球都會毀滅的。」 我設身處地想了一下,嗯,這種改變也許真的會增進效率也不一定喔!(文章後面引用 2000 到 2007 年 Canon 的業績成長數據盛讚酒卷社長是「改革の達人」;書中也寫了經過這樣的改革後,佳能的經營績效之大躍進)不過另一方面想,這樣的工廠可能就不適合身障人士任職了,是不是會影響身心障礙者就業權利,失於不公呢? 底下的回文比較好笑,吐槽聲此起彼落,不輸給 PTT 上的鄉民噓到爆。還有人把酒卷取締役社長在他辦公室裡頭,坐在大椅上仰躺望著天井聽著音樂的爽爽照給擺上來當對照組,後面就有人重新把圖組合一下,構成一幅「資本主義の搾取構造の例」。 *噗* 最好笑的是右邊這張合成圖… 地球因為社長在走廊上爽爽坐,移動太慢而毀滅…

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2009 年台灣經濟展望 ─ 林建山:工商業倒閉、失業率高升

這次風暴帶來的經濟危機,遠比衰退嚴重,其實已是蕭條,與 1930 年代不同的是,牽動層面更大,國與國是連動的,所以全球要共同處理這個問題。 次貸風暴引發的經濟大衰退有幾個時程,第一波惡浪是股市崩盤、衍生性商品泡沫化;第二波惡浪是金融機構倒閉、信用機制破毀;第三波惡浪則是工商業倒閉、失業率高升。 第三波出現的時間,預測將在 2009 年。 美國次級房貸金額不過 2 兆美元,但經過多層證劵化,最後從美國發行的次貸有關衍生性金融商品為 7 兆美元。美國 GDP 為 12 兆美元,其中 60% 泡沫了,是很嚴重的。 根據國際貨幣基金(IMF)估算,全球 GDP 有 48 兆。等於全世界產值有 1/4 不見了,其所產生的全面流動性問題,影響當然非同小可。 至今為止,先進國家包括美歐日等國政府投注的救市資金大約是 3.5 兆美元,應該可以止住金融面的危機了。 中國商品生產能量太大,內需市場消化不了,還是必須外銷,一但先進國家的需求收縮 ,影響很大。 政府擴大內需,將成新顯學 先進國家是最主要的消費者、購買者和出資者,第三世界主要靠他們在付錢,如果不出資,後進國家沒有資金可用。32 個先進國家佔全球 GDP 的 85%,投資、購買減少,會造成世界市場收緊與全球性衰退。所以,從這個角度來看是悲觀的。 次貸發生之前,世界對 2008 年的經濟預估就是趨緩,現在因為次貸,更沒有了能力。所以凱因斯主義(以政府支出擴大內需)班師回朝,徹底取代了唯貨幣論者,一下子成為新世紀顯學。 經濟政策向左轉的壞處是,會創造一個萬能或超大的政府,當政府的供給決定了市場,民間的力量會被壓抑、掩蓋,所以請凱因斯回來的時候要小心民間活力萎縮。 … Continue reading

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思考的椅子

想像,公司裡的會議室如果沒有椅子,會是什麼樣的境況? 那種長篇累牘的報告和令人呵欠連天的發言,也許就會消失;那種動輒三十頁的投影片,可能從此蒸發。 在日本的佳能電子公司裡,這是真實的故事。它的會議室果真沒有椅子,大家站著開會。事實上,這些小小的改變,正是佳能電子過去六年內,毛利率提高十倍的原因。 社長酒卷久的改革原則很簡單,就是設法提高工作效率。他認為,能站著工作,絕不坐著。這麼一來,不但提升了效率,而且大家習慣站著,而勤於走動,反而促進了企業內部的溝通。 椅子代表了我們平日習以為常的一種依賴,一種處在其中極為舒適,但也降低了動能的狀態。事實上,除了「椅子」這種具象的依賴之外,在我們的企業裡,還有太多的「理所當然」。 想像,公司裡的產品,如果每年必須淘汰三分之一,結果會怎樣? 對現有產品線的依戀,正是對現狀最大的依賴。英國 Lush 美容用品專賣店,堅持先革自己的命,每年汰換三分之一的現有產品。結果是,每年至少必須研發出一百種新產品來遞補,公司因而必須不斷嘗試,容忍犯錯,讓心態更年輕。這個改變,釋放了整個公司的能量。 想像,公司裡沒有「傳統」的廣告預算,必須創造口碑來進行行銷,結果會怎麼樣? 一個名叫 half.com 的網際網路公司,說服美國一個城市,改名叫做 half.com,結果在極短時間內,獲得媒體大幅報導,大家都知道了這個城市和這家公司。只有拋開對傳統規則的依賴,才能創造真正有趣、讓人津津樂道,大膽新奇的故事。 這正是本期焦點主題「創新管理」的真正訊息:拿掉公司裡的理所當然,但必須畫出幾條界線,幫助員工在界線之內,發展出可行的創新構想。 例如,殼牌石油公司把創新分為「相關」和「不相關」領域,相關的領域就是核心事業的延伸,或者是以核心能力為基礎的構想,它讓員工自由地創新思考,但前提是,你必須在「相關」的領域內。 IDEO 的界線,則是和「重新定義顧客經驗」有關。它協助德州醫療資源公司發展出創新的流程,例如設計各種顏色的醫院地圖,當有護士看到病人拿著一張紅色地圖東張西望,就知道這個人要找到心臟科的路。 拿掉我們腦中思考的「椅子」,會讓我們更自由奔放,讓公司的創新花朵更燦爛。     資料來源 : EMBA 電子報 文/方素惠(EMBA 雜誌總編輯)

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