Tag Archives: 公司

MobilePeak 摩波彼克

這家公司不僅在其傳奇總裁母校給出徵才資料,也在台灣知名的 BBS 大站 PTT 上貼出徵求產品測試工程師的文章,一時之間大家的詢問度很高,所以稍微做了點調查。 這邊有些大陸討論區的連結,曾經問過我這家公司怎樣的朋友就自己去看看吧。採信的程度就由各位自行判斷了…(您知道的嘛~ 鄉民大陸台灣皆有之,您是在看門道還是湊到熱鬧,要各憑本事弄清楚來了)。 中国电子顶级开发网 – 有人知道上海摩波彼克怎么样啊 我评IT – 上海摩波彼克半导体有限公司 老杳吧 – 上海MobilePeak(摩波彼克)有人了解吗 我個人看了後的幾點整理: 擺了一尊牛人鄒求真當神主牌,加上某篇細節真實性待考的自傳式人物誌裡的神童故事,在招攬中國人才時相當有用。 承上,加上與 Qualcomm 的密切關係(除了人員背景還有地理位置上),可以看到很多員工都是從 Qualcomm 過來的,比較高層的如 CTO 是台大教授許大山;Co-founder 兼 CSO(策略長)曾任 Qualcomm Sr. VP R&D 再承上,但是人員異動似乎也頗頻繁,有從 Qualcomm 過去後又回鍋 Q 的;有待沒多久就去 Apple 的;也有轉去晨星的… 族繁不及備載。 應該是有一定的技術背景和能力(技術母公司很明顯就是 … Continue reading

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今天體檢

上次體檢有檢出輕微脂肪肝,然後血壓偏高。 今天公司體檢,結果竟然上述兩項都不見了!而且也變瘦了些。 不過每天腰酸背痛,肩膀僵硬疼痛倒是沒辦法檢驗出來。就等血液檢驗報告出爐,看肝指數囉。 本錢要顧好,青山要常在,綠水要長流啊~

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建設性的不滿 Constructive Discontent

管理大師彼得.聖吉(Peter Senge)曾說:「要培養企業的開放氣氛,關鍵就在讓大家放棄追求共識。儘管共識很重要,但是如果能把少數的歧見、衝突都攤開,集體的智慧才可能大於個人的智慧。」 對組織來說,建設性的不滿有 6 項功能: 突顯問題,透過對話,確認問題的癥結; 刺激創新,促使新的構想萌芽; 激勵挑戰與投入,讓成員覺得讓工作更有意義,覺得自己的想法是有實質貢獻的; 節省管理時間,避免暗中的批評與流言,減少紛爭; 增加彼此信任感,說真話,不做表面功夫; 增進參與感,透過意見交流有助於找出合作模式,使個人需求與組織需求一致。 號稱全世界管理最完善的本田汽車,把建設性的不滿發揮到極致,不斷要求員工質疑公司的各種構想與決策。本田的格言是:「任何公司內部必然有雜音,領導人必須融合所有雜音成為和諧的曲調,公司也不能太和諧,必須亂中有序,才不致削弱企業的競爭力。」     摘錄自大師輕鬆讀 No.185

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蔡明介專訪》改善數位落差 有面子

問:第一季面板業和晶圓代工業有很多急單,電子業真的是到谷底嗎? 答:谷底?今年整年都是谷底啦!但究竟那一季才是谷底,每一個行業的季節性都不一樣,是否很快恢復?我看是不容易,因為美國政經局勢也還不那麼穩定。 問:如果這一波景氣復甦,最先起來的會是那一個產業? 答:我看不出來,但歐巴馬說,要建立網通和寬頻產業,還有能源產業;新能源一定是一個趨勢,太陽能、風力等都是能源產業,不過這部分和聯發科比較遠,我們也無法做什麼,我們不會切入能源產業,真的蠻遙遠的。 問:你在給員工的一封公開信中,提到聯發科手機做的很好,但諾基亞等知名品牌業者沒有採用聯發科的通訊晶片,要問五個為什麼,可談談如何改善這樣的情況嗎? 答:我在信中提到,公司每年都要有管理目標、營運計畫和方針展開,這種方式有點像日本式全公司品管的做事方法,聯發科所有一級主管都有看過豐田的精實管理,裡頭最強調的是 PDCA,P 指的是 Plan,D 指的是 Do,C 指的是 Check,A 指的是 Action,這是一個循環,這些我們都做了好幾年。 問:那你覺得這最根本的原因是什麼呢? 答:根本原因就是手機通訊技術複雜,技術本身也一直在往前進,我們進來的時間比較晚,我們也一直努力追上歐美公司的技術,諾基亞身為全世界第一大的公司,它要相信你這家供應商的整體能力,不只是技術能力,也要有品牌形象等。 所以,找出原因,是我們的長期目標,但策略上內部還要再討論,不過這只是一個過渡問題,就像早先我們做光碟機晶片,一開始也都是建興、廣明等國內廠商使用我們的晶片,不過,過了六、七年,幾乎所有海外大廠像是三星、Sony 等的光碟機、DVD 甚至是電視,都採用我們的晶片。     經濟日報 記者曹正芬/台北報導

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思考的椅子

想像,公司裡的會議室如果沒有椅子,會是什麼樣的境況? 那種長篇累牘的報告和令人呵欠連天的發言,也許就會消失;那種動輒三十頁的投影片,可能從此蒸發。 在日本的佳能電子公司裡,這是真實的故事。它的會議室果真沒有椅子,大家站著開會。事實上,這些小小的改變,正是佳能電子過去六年內,毛利率提高十倍的原因。 社長酒卷久的改革原則很簡單,就是設法提高工作效率。他認為,能站著工作,絕不坐著。這麼一來,不但提升了效率,而且大家習慣站著,而勤於走動,反而促進了企業內部的溝通。 椅子代表了我們平日習以為常的一種依賴,一種處在其中極為舒適,但也降低了動能的狀態。事實上,除了「椅子」這種具象的依賴之外,在我們的企業裡,還有太多的「理所當然」。 想像,公司裡的產品,如果每年必須淘汰三分之一,結果會怎樣? 對現有產品線的依戀,正是對現狀最大的依賴。英國 Lush 美容用品專賣店,堅持先革自己的命,每年汰換三分之一的現有產品。結果是,每年至少必須研發出一百種新產品來遞補,公司因而必須不斷嘗試,容忍犯錯,讓心態更年輕。這個改變,釋放了整個公司的能量。 想像,公司裡沒有「傳統」的廣告預算,必須創造口碑來進行行銷,結果會怎麼樣? 一個名叫 half.com 的網際網路公司,說服美國一個城市,改名叫做 half.com,結果在極短時間內,獲得媒體大幅報導,大家都知道了這個城市和這家公司。只有拋開對傳統規則的依賴,才能創造真正有趣、讓人津津樂道,大膽新奇的故事。 這正是本期焦點主題「創新管理」的真正訊息:拿掉公司裡的理所當然,但必須畫出幾條界線,幫助員工在界線之內,發展出可行的創新構想。 例如,殼牌石油公司把創新分為「相關」和「不相關」領域,相關的領域就是核心事業的延伸,或者是以核心能力為基礎的構想,它讓員工自由地創新思考,但前提是,你必須在「相關」的領域內。 IDEO 的界線,則是和「重新定義顧客經驗」有關。它協助德州醫療資源公司發展出創新的流程,例如設計各種顏色的醫院地圖,當有護士看到病人拿著一張紅色地圖東張西望,就知道這個人要找到心臟科的路。 拿掉我們腦中思考的「椅子」,會讓我們更自由奔放,讓公司的創新花朵更燦爛。     資料來源 : EMBA 電子報 文/方素惠(EMBA 雜誌總編輯)

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縱橫集 - 坐而言 起而行! 實踐 才得真理!

有次,我們召開經銷商大會,從總部、海外分公司、到通路商每個人的情緒都很高漲,因為,我們為未來 1 年業務發展擘畫出的藍圖,讓海外分公司與通路商們都大感興奮,認為以這樣的產品發展、市場銷售、通路布局來看,未來 1 年我們的業務成長將會相當可觀,這場大會就在很熱鬧的氣氛中結束了。 3 個月後,我到某個海外市場去,遇見某家曾來參加經銷商大會的通路商老闆,沒想到這位老闆一看到我就立刻變臉走人,我非常的訝異,連忙跟上腳步去跟他打招呼,正是所謂伸手不打笑臉人,這位老闆也不好意思再給我臉色看,只是忿忿的對我說:「你們公司 3 個月前說的那些計畫都是騙人的嗎?怎麼 3 個月來一點動靜都沒有,我們可是已經先投資了一個團隊,等著要跟你們做生意,結果呢?什麼都沒有」! 我一聽之下,大驚失色,連忙問同事為何既定的計畫還不開始執行,同事面有難色的告訴我:「那個計畫有很多問題,所以需要『開會』討論」,「開會討論?」我忍不住問同事說:「那就趕快把問題解決,開始執行計畫」,同事尷尬的說:「我們已經快討論出結果了,大概再開個幾次會就可以了」,「那到底什麼時候可以開始做?」同事摸摸頭心虛的回說:「關於實際執行的日期,還要再開會討論」。 經銷商大會中,讓眾人大感振奮的是產品公司傳達的資訊,但實際的價值呢?則是必須要透過執行面的落實,才能讓價值鏈上的每個環節,有所本的發揮效用,也才能真正將產品公司想傳達的價值,快速且順利的傳達到市場終端。 舉個簡單的例子,有些人很愛吃、很懂吃,但從來不下廚,卻每次總愛在旁邊比手畫腳的教人怎麼煮菜,這時候,通常就會說這樣的人是「說得一口好菜」;有些人看球看得咬牙切齒、渾然忘我,一看到場上的球員失誤就破口大罵說:「笨,這樣也接不到,我單手就搞定了!」通常我們就會說這樣的人是「說得一嘴好球」。 在產品公司裏,一堆高級主管湊在一起開會,討論的很起勁、也很興奮,但會議結束了,一切就船過水無痕,什麼也沒留下,還是不知道該怎麼做、什麼時候開始做、要到什麼時候才能達成,像這樣,就可說是:「說得一口好生意」! 事實上,在國際市場業務的價值鏈運作過程中,每一項價值的塑造成型,希望每一項傳遞出去的價值都有最高的效益,的確都必須經過醞釀。但多半以「開會」、「討論」為型式的「醞釀」結果,卻常常流於形式,變成一道又一道阻礙啟動價值傳遞作業的絆腳石。

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縱橫集 - 良臣擇主而事! 別忘了鳳凰無寶不落!

有個朋友氣沖沖的來跟我講:「真是氣死人!我們從 A 大公司找了個 VP 來,就是看上他在大公司的國際市場經驗很豐富,讓他來做海外市場的頭,配車配司機就不用講了,出門一定坐商務艙,住一定住行政套房,待遇更是加碼再加碼,結果咧,這位老兄每次卻是『只說不做』,只懂得做公關,而不是捲起袖子來一起做事,搞得整個團隊大反彈,讓我接辭呈接到手軟,我這次真的是自己給自己找麻煩了」! 另一個在場的朋友苦笑著接口說:「你這樣還算好,頂多就是把這個人拔掉就沒事了,我的問題才大!我們找來管中南美市場的人,這個人真的是個吃苦耐勞的好人,但怎麼就是搞不清楚,該怎麼在我們公司做事,每次總是出一些怪招,事情沒做好就算了,也搞得整個公司雞飛狗跳,但真的要罵他,我還罵不出口,因為他總是最早來、最晚走,打拼做事永遠跑第一,找到這樣的人,照理說應該是『夫復何求』,但不知道,是不是這個人跟我們公司八字不合,就是沒辦法把業務帶起來」。 2 位朋友霹靂啪啦的把事情講完後,突然矛頭轉向我:「都是你!你不是說要找到好的人、對的人、適合的人,才能把國際市場業務做好嗎?我們真的是詳細考慮過公司既有狀況之後,經過千挑萬選,才找到這樣的人進來公司,我們公司也很符合他的背景長才,該給的錢我們都沒少給,而且也沒有對他有過高的期望,照理說,這樣的人不是一進來公司,就應該會有很好的表現嗎?怎麼會這樣?你講的一點都不準啦」! 聽完朋友的抱怨,我很能體會他們的心情,畢竟那種以為「找到人就 OK了!」的階段性心態,我也曾有過,但後來我發現,找到適合人比找到好的人重要,還有「找到人之後,該做的事」絕對是更重要。就如先前「縱橫集」中曾經提到的,不論是「橘逾淮而北為枳」,或是「英雄造時勢」、「時勢造英雄」的爭論,其實都是產品公司在進行國際市場人才布局時,應該要想清楚的心態,而更重要的是,「找到人真的就 OK 了嗎?」醒醒吧,沒那麼簡單,後面該做的事還多著呢!

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新座位新氣象 ─ 謝謝 CC

今天被趕著搬位置,其實有點不太高興。一來在上星期就因為選位的事情而不愉快了,再來加上今天下午不按原定計畫提前催促大家搬動位置,正在寫 R5 的 code 寫到一半就被打斷…凸。然後狀況是怎樣呢,A team 的人要搬到我 B team 的位置,但我們 B team 的有些人卻等不到 C team 的人把東西搬走好把自己的東西移動過去,而耽誤到了 A team 人的積極動作,就這樣互卡,幸好人數不多規模不算大,多用幾個 buffer 就過關了。 我花了點時間研究我前一位「坐客」,CC,他原本的擺設佈局方式。因為我的東西很多(從前一份工作直接帶過來的資料一大堆),都是些雞肋(畢竟曾經用心整理,雖然現在幾乎沒有機會再看過),但就是不想丟,所以必須好好思考要怎樣擺設以符合現在新位置的狹小空間。 快吃晚餐前,不知是不是我的屎臉,CC 走過來跟我說:「你這個位置很好!」我不解,他補充道「你只要站起來(這時我們倆都站著),就可以看到 Sabrina。」我恍然大悟,得意地笑了起來。(說真的,隔了一整個實驗區外加兩間會議室,還真遠的距離啊…) 我很謝謝 CC。 I mean it, really! 上星期才因為畫 Layout 搞得一肚子火,也是靠轉念,想想也因為趕 Layout 而讓我在自己位置上而不是又待在實驗室超久的時間寫 code 抓蟲兼充當人體天線吸輻射(前幾天有報導,我們公司旁架了基地台,訊號強度竟然曾量出 -17dB 的超級數據…)。所以不要太不爽,這是好事不是壞事(但要我再做一次則免談)。

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諸比特曬薪網 ─ 台灣的 Glassdoor

最近看到「薪資透明化」的議題被大家熱烈討論: 員工薪資比較 Glassdoor 專門揭露薪水機密:Google 工程師月薪 30 萬台幣 員工薪資比較(續) 其實這想法並不新,台灣早就有人這樣做了,只是一直沒有太大迴響罷了,大概是 2007 年的 10 月份吧,在 PTT 上的 Tech_Job 版面出現了諸彼特曬薪網的消息,這個網站並不出名,也不知道已經成立以及運作多久了,但功能和目標全都與 Glassdoor 一模一樣,只欠缺華麗漂亮的包裝與大人物的抬轎背書,但純就技術面來看,頁面全由站長自己客製化的 php library 做出來,可以看出他的功力。 這些時日以來,上頭其實已經累積不少資訊了,大家可以參考看看。

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員工股票分紅 計價基礎又變

員工分紅費用化今年開始實施,上市櫃公司計算發放員工股票紅利的基礎為何?金管會卻變來變去。原本金管會去年 9 月宣布,以上一會計年度最後交易日的收盤價為計價基礎,但因為外界很多意見,昨(31)日決定,重新改回以股東會前一日收盤價為基礎。

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