縱橫集 - 良臣擇主而事! 別忘了鳳凰無寶不落!

有個朋友氣沖沖的來跟我講:「真是氣死人!我們從 A 大公司找了個 VP 來,就是看上他在大公司的國際市場經驗很豐富,讓他來做海外市場的頭,配車配司機就不用講了,出門一定坐商務艙,住一定住行政套房,待遇更是加碼再加碼,結果咧,這位老兄每次卻是『只說不做』,只懂得做公關,而不是捲起袖子來一起做事,搞得整個團隊大反彈,讓我接辭呈接到手軟,我這次真的是自己給自己找麻煩了」!

另一個在場的朋友苦笑著接口說:「你這樣還算好,頂多就是把這個人拔掉就沒事了,我的問題才大!我們找來管中南美市場的人,這個人真的是個吃苦耐勞的好人,但怎麼就是搞不清楚,該怎麼在我們公司做事,每次總是出一些怪招,事情沒做好就算了,也搞得整個公司雞飛狗跳,但真的要罵他,我還罵不出口,因為他總是最早來、最晚走,打拼做事永遠跑第一,找到這樣的人,照理說應該是『夫復何求』,但不知道,是不是這個人跟我們公司八字不合,就是沒辦法把業務帶起來」。

2 位朋友霹靂啪啦的把事情講完後,突然矛頭轉向我:「都是你!你不是說要找到好的人、對的人、適合的人,才能把國際市場業務做好嗎?我們真的是詳細考慮過公司既有狀況之後,經過千挑萬選,才找到這樣的人進來公司,我們公司也很符合他的背景長才,該給的錢我們都沒少給,而且也沒有對他有過高的期望,照理說,這樣的人不是一進來公司,就應該會有很好的表現嗎?怎麼會這樣?你講的一點都不準啦」!

聽完朋友的抱怨,我很能體會他們的心情,畢竟那種以為「找到人就 OK了!」的階段性心態,我也曾有過,但後來我發現,找到適合人比找到好的人重要,還有「找到人之後,該做的事」絕對是更重要。就如先前「縱橫集」中曾經提到的,不論是「橘逾淮而北為枳」,或是「英雄造時勢」、「時勢造英雄」的爭論,其實都是產品公司在進行國際市場人才布局時,應該要想清楚的心態,而更重要的是,「找到人真的就 OK 了嗎?」醒醒吧,沒那麼簡單,後面該做的事還多著呢!

不教而殺謂之虐! Manage In 的第 1 步

就如同「縱橫集」先前不斷提到的重點,找到對的人來負責海外據點業務,絕對不是一件容易的事,而是需要經過多方的探詢、縝密的評估,才能找到真正適合公司的人才。但找到這個人之後,產品公司只是為未來國際市場業務種下1顆品種優良的種子,而這顆種子能否發芽、茁壯、進而開花結果,在於產品公司能否扮演稱職的園丁角色,給予適當的灌溉(照顧)、施肥(幫助),才是真正的重點所在。

因此,從這個人進入公司體制開始,產品公司就應該要更慎重的去思考,該如何去指引(Guide)、激勵(Motivate)、誘導(Monitor)他,善用這個人的專長與優勢,為公司創造更高的效益,而這就是所謂的「Manage In」。

Manage In 的重點在於,要讓他了解公司的文化、運作的方式,而且,若產品公司要委以重任,就更應該要待人以誠,表現出最大的誠意來幫他成長,要用他的優點、導正他的缺點,幫助他在公司當中能夠有更大的表現空間。

產品公司總部,應該要用心且細心,將心比心的,去傾聽了解海外團隊的問題與需求,然後適時的給予方向性的指導,而不是在當團隊往東走了 100 公里之後,總部才暴跳如雷的大吼:「笨蛋,要到目的地,要往西走」!

想想看,身懷絕技的你剛進入 1 家公司,正想要開始大展身手,而當你飛天鑽壁、拳腳盡出之際,你的老闆什麼都沒跟你說,就是在旁邊冷眼看著你做所有的事,直到你犯了錯誤時,他才在後面冷冷的說:「你真的是太不了解我們公司了!才會犯下這樣的錯誤。」你會做何感想?下次還會繼續搏命演出嗎?或是從此開始虛晃兩招了事?

向來,很多產品公司到最後與海外據點團隊的關係,之所以會越來越緊繃,常常是因為總部的人認為:「這明明就是基本問題,但海外團隊居然會犯這樣錯誤,這真的是不可原諒!」但所謂的「基本問題」,對於熟悉總部內部運作的總部人而言,當然就是不應該犯的錯誤,但是對於新加入的團隊而言,則或許就不是如此,總部應該要扮演提點指導的角色,所謂「不教而殺,謂之虐」,如果未給予必須適當的指導,就妄下斷語指責種種不是,對海外團隊而言,就不是公平合理的對待。

不要只想秋後算帳 培養「不二過」的精神

所以,在管理海外團隊的過程中,產品公司必須要建立一套制度,要有標準的作業流程,要讓新加入公司的海外團隊,了解公司的方向與文化,透過基本的考核架構,海外團隊就會認知到公司的實際需求與目標為何。但更重要的是,應該要總部與在市場第一線的海外團隊,有更深入且仔細的互動溝通,在討論營運業務目標過程中,公司總部一定要有 3 問,也就是「了不了解?」「同不同意?」「能不能做」?

之所以要問「了不了解?」就是要確定海外據點團隊,了解公司總部訂定目標的想法、布局營運的邏輯、真正要的是什麼,才不會讓團隊辛苦奔波,卻總是在做白工;而所以要問「同不同意?」則是要更進一步,借重海外團隊對當地市場的了解,對其自身組織資源能力的掌握,確定此一目標是否合理可行,而最後的「能不能做?」是要了解,海外團隊對於達成目標的能力,需要怎資源配合,又需要總部提供怎樣的支援。

不同的產品公司文化,當然會有不同的管理風格與規範,但不論是目標管理、信任管理、或者是其他的管理方式,但必須注意的是,目標當然很重要,但除了要訂目標,產品公司在管理海外據點時,更要訂下達成目標的進度,明確的訂出每 1 個階段應該達成的進度,檢視是否有按進度達成預期的階段性目標(Milestone)。因為,透過每一個階段的進度的評估,就能更清楚的了解團隊在當地市場第一線所遭遇的問題為何,是因為團隊的心態不對、方法不對、能力不好、還是受到市場大環境狀況的影響。當海外據點團隊未能順利達成階段性目標時,其實總部就要更警醒的去關心,而不是等到最後目標達成無望時,才來秋後算帳。

有次,我們公司在某個國家市場的業績表現,遲遲未能有起色,預訂達成的階段性目標也嚴重落後,當地團隊的表現讓總部有相當大的疑慮,我忍不住找了負責當地區域市場的總部主管來討論,但一見面,我才開了頭,這位主管就開始與我站在同一陣線,不斷的數落當地團隊的不是,好像都是團隊的問題。我聽了一會兒,忍不住出聲:「你真的覺得當地團隊不行嗎?這個市場是你負責的區域,團隊不行不是別人的問題,而是你的問題,別忘了,強將手下無弱兵」!

如果人才團隊能夠一次就做對事,當然是值得鼓勵的,而產品公司也應該要鼓勵團隊去做對的事,建立這樣的文化。但如果做錯事呢?難道就從此無法翻身嗎?就如同先前所提到的,在剛開始的 3 ~ 6 個月內,產品公司總部必須要持續透過「同理心」的關心,觀察團隊到底適不適任,面對不確定性極高的市場,團隊眼中看到的是沙坑還是果嶺,是不是有開放的態度、是不是有夠大的格局完成總部交付的任務。

我認為,在海外市場業務剛起步的初期階段,與其要求團隊「屢戰屢勝」,還不如要先建立團隊「屢敗屢戰」的精神準備,犯錯沒有關係,但「不二過」才是真正應該要求的重點。

要讓馬兒跑更快 拿出胡蘿蔔來吧!

除了建立管理機制外,產品公司千萬不要忘了,要想馬兒跑得快、跑得遠,光吃草或許不見得就夠,如果再加上一根胡蘿蔔吊在馬兒面前,那麼,馬兒肯定跑得更快更遠,所以,激勵機制的建立是很重要的。許多產品公司都知道要給誘因,要懂得去激勵團隊,但可惜的是,卻不是每家產品公司都會去做、或知道該怎麼做的。

大多數台灣公司的態度就是:「我已經花了大錢請你,付錢的人最大,所以,你就該把事情做好,沒別的話好說!」這樣的想法並不算錯,但重點是,不要以為付了錢就是大爺,重點是錢要花在刀口上,對人員的激勵手段也是一樣,除了基本的待遇外,也要提供足夠的誘因去激勵團隊人才,有更多的動力把事情做到最好。

像前面那位朋友的例子,他以為公司花了大錢、給最高級的待遇福利,就已經達到激勵的目的,這位朋友激動的說:「我對他還不夠好嗎?」我就說:「問題也許就出在你對他太好,所以相對的,他可能缺乏誘因去把事情做得更好」。

事實上,要達到激勵的效果,就一定要有誘因,在馬斯洛(Maslow)人類需求理論中,除了物質、金錢上的需求外,更高層次的是「自我實現」的需求。對產品公司而言,除了可透過適當的獎勵機制,提供實質的利潤分享誘因外,更重要的是能讓人才團隊在公司環境中達到更高層次的自我實現滿足,也就是提供更大的舞台、更多的機會,讓有能力的人在組織中能夠有更好的發展。

激勵手法也有許多許多綿綿眉眉角角的方面需要注意,一不小心,原本出自好意的激勵手段,就會變成公司尾大不掉的麻煩。就有家公司在一開始經營海外市場時,用的是「重賞之下,必有勇夫」的激勵方案,只要當地團隊業績達到目標,就會把營收的 2% 到 5% 拿出來分享給團隊,團隊果然幹勁十足,公司規模越來越大,當初 1 年只做 100 萬美元生意,到了 3 年後,營收規模已成長到 1,000 萬美元,這時必須提撥出來給團隊的獎金,也從 2 萬到 5 萬美元暴增至 20 萬到 50 萬美元,老闆或許會覺得心痛,但話已經講出去,卻又收不回來,也就只能悶在心裏。而過了一陣子,又覺得這樣下去不行,在毫無預警的情況下,宣布改變海外團隊的獎勵辦法,取消佔營收固定比例的獎金制度,當場讓海外團隊嘩然變色,沒過多久,所有團隊就跑光了。

在「激勵」這件事上,產品公司要懂得拿捏分寸,更要記得的是,好的人才絕對「值得」拿到好的待遇,而更好的工作表現絕對「應該」要有更好的激勵,但可惜的是,很多產品公司卻似乎總是想不開,在於「值得」與「應該」之間,總是忍不住要討價還價一番,但不要忘記了,該給的不給,該走的就一定會走,與其到時才槌胸頓足,還不如先想清楚,該拿出怎樣的胡蘿蔔給你的千里馬吧!

結論

事實上,類似這樣的 Manage In 思維模式,其實是產品公司在面對國際市場業務應該有的思考,許多產品公司都以為找到人之後就可以高枕無憂,但事實上,放牛吃草是會找不到牛的,更不要說要讓牛來耕田了,所以,在找到人之後,產品公司一定要做到引導、管理、激勵等重要的 Manage In 關鍵。

而正如【孟子】中所提到的:「君之視臣如手足,則臣視君如腹心;君之視臣如土芥,則臣視君如寇讎」,產品公司如何對待為公司在海外市場衝鋒陷陣的團隊人才,其實就決定了海外團隊會如何回報公司的對待,如果產品公司在找到人之後就不聞不問、放任其自生自滅,等到績效表現不好時才喊打喊殺,把人才團隊視若土芥一般,那麼,當然就是會得到負面對立的反應,但如果產品公司能將心比心,真心的去引導管理海外人才團隊,那麼,你找到的,不但是一批好的人、對的人,而且是一批真的會為公司打拼賣命的精兵銳將。

所謂的「良禽擇木而棲,良臣擇主而事」,產品公司如果能找到好的人才進入公司內部,當然對整體戰力會有一定程度的加分,但更重要的是,所謂「鳳凰無寶不落」,產品公司本身要能夠提供夠好的環境,讓好的人才有發揮的空間與機會,要懂得如何去引導、激勵團隊發揮更高的潛能,如此一來,才能夠發揮更高的加乘效應。
 
 
觀點 – 曹安邦/外稿(曹安邦,現任友訊科技執行長兼總經理,並同時擔任 D-Link International 總經理,負責巴西、俄羅斯、印度、中東、中南美等多個新興市場。)

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