這是你的船,一定要讓它成為最好的!

Dear All,

如果你是一個主管,我誠摯的建議你一定要讀這本書,如果你是別人的下屬,也一定要讀這本書,因為有一天,相信你也有機會成為別人的主管。書名為:《這是你的船:成功領導的技巧和實踐》,英文名為:It’s Your Ship: Management Techniques form the Best Damn Ship in the Navy。這本書在美國的英文版就賣了三十五萬本。

本書的作者透過卓越的管理能力,在短短的二十個月把一艘績效奇差,管理混亂的軍艦,經營成全美軍艦中的模範,且戰績顯赫。作者發揮了獨特的領導魅力,把所有部屬的力量凝結一致,給全艦的人都認同:「這是你的船,一定要讓它成為最好的」,發揮了萬眾一心的力量。這也呼應了中國的一句老話:同舟共濟。

作者提出一個很重要的觀念,許多員工離職的原因是:

  No.1:不受尊重
  No.2:沒有決策的參與感
  No.3:意見被輕視

前三項都直接和主管有關,其次才是:

  No.4:付出與回報不相符
  No.5:薪資問題

這是因為許多主管把部屬當成聽命的棋子,以為一切事情都在自己掌控中,喜歡下達「命令」與「控制」部屬的一切。

不要視部屬為聽從命令的棋子,他們和任何人一樣,都有自己的希望、夢想、心愛的人,想證明自己的重要性,並希望能有足夠的尊重。管理者要激勵部屬,使之樂於工作,這也是他們的工作重點,也是他們薪水比較高的原因之一。

正如書名《這是你的船》所透露的資訊︰成功的管理,就是要上下都視所工作的機構為「自己的船」,視機構的榮辱為自己的榮辱,要屬下相信上司和他們是同坐一條船﹗(引用自明報)不管任何組織、企業、單位、機關、部門、小組、團隊,我們都要記住,那是我們的船,一定要讓它成為最好的。

我們為這本書建立了一個網站: http://www.longstone.com.tw/b005/

網站上除了有書籍的介紹,也有留言區和相關內容的下載。希望透過這個管道把這種人本管理的概念傳遞出去。附件的 PPT,則是這本書的重點摘要,不買書也沒關係,希望您可以把這份 PPT 轉寄和傳遞出去,嘉惠更多的人,令大家都能以正面和及積極的態度面對工作和身邊的事物,促使社會更和協。凡事皆樂觀以對,則機會永不停息。

這本書,除了在美國《商業週刊》、《紐約時報》、《華爾街日報》強力推薦外,也在 95/11/30 在台灣《商業週刊》刊出書摘。

You never go wrong when you do the right thing.

                       久石文化 敬上

精彩內容摘錄

第二章 以身作則

談到海軍將領給人的印象,不外乎是穿著鑲金邊的筆挺軍服並厲聲的發號司令。但這並不足以成為一位領導者,真正的領導者,應該是以身作則而非斥責訓誡。

無論你是不是喜歡,你的所作所為都將成為下屬仿效的對象。他們會從你身上尋找可行的訊號,你的一舉一動都會有重大的影響。若是他們知道你會敷衍你不喜歡的政策,他們也會把這種作法視為可行之道。若是你曾說謊,他們也不會誠實。同樣的,若你勇於挑戰不合時宜的舊規,他們也會樂於嘗試。所有的影響都將深植於組織文化中。每次,當有軍官向我提出一個方案,我總是會問:「我們一定得這樣做嗎?有沒有更好的做法?」於是,他們在與我討論前便會試著思考更好的方案。領導者所散發出的訊號至為重要,你的決策邏輯以及你所做的一切,都會是部屬遵行的方向。

有趣的是,問題常出在自己身上

每當事情的結果不如預期,我會先耐住性子,看看自己是否為問題的癥結之一。我會問自己三個問題:我是否明確告知任務的目標?我給與的資源與時間是否足夠?我是否有予以他們足夠的訓練?經過統計,我發現有 90% 的比重,我必須負起全部或部分責任。

第一次體認到這個狀況,是我在菲律賓擔任韋伯斯特上將助手的時期。每個上將都有以自身名字命名的專用駁船,這是一艘可用於娛樂或巡視的遊艇。韋伯斯特上將就擁有這樣一艘美麗的駁船,負責照料它是我的職責之一,但我並沒有相關維修的人力。

某日,上將決定行駛這艘船前往蘇比克灣,我交代兩位水兵負責駕船,並與上將隨行前往灣外的一個小島。而在回程時,船拋錨了,我們在海上漂流了一個小時,而且連無線電也損壞無法使用。上將說道:「把我的旗子降下來。」當一個上將或將軍在船上時,會升起代表他的旗子,但顯然上將不想讓這種窘境被人發現。當時我真是無地自容。幸而有一艘清理垃圾的船經過,我招手請他們幫忙。他們用一條繩子將我們拖回港口,而這段期間上將都沒露面。我不曾見過上將如此生氣,讓人明顯的感受到怒意。我或許可以用很多理由來搪塞,例如人手或工具不足等,但我最後還是負起責任,畢竟我應該準備得更充分。

當然,在剩下的期間內我使盡全力讓這艘船保持穩定和良好的狀態,也沒有再出過任何問題。多年來的經驗發現,時時做好準備是避免失敗的不二法門。在 1994 年的事件讓我記憶猶新,當時我還是希洛艦的副艦長。有一名水兵在站崗時睡著了,這是非常嚴重的過失,因為在無警覺之下,全艦人員都有潛在的生命之憂。這名水兵的過失被寫成報告,也意味著他可能要負上法律責任。而我必須決定是否將這名水兵移送審判。

事件顯示出是該名水兵失職,於是我將這名水兵送交艦長進行懲處,而未進行更深入的調查。

令我驚訝的是,艦長竟詢問該水兵為何在站崗時睡著,而水兵回覆是因為前晚整夜都在進行打掃工作。為何要在夜間清掃呢?因為他的長官要他在早上八點以前完成這些工作。「士官長,你為何不給他更多的時間完成工作呢?」「因為部門指揮官要我們在八點以前完成。」我立即意會到問題的所在,並開始冒出冷汗。艦長回頭看著部門的指揮官,部門的指揮官把頭轉向他的上司(此時,我如坐針氈,幾乎要暈倒)看著我,然後對大家說:「副艦長要我們在八點以前完成。」

我根本沒想到他們會派遣一個隔天需站崗的水兵來清掃!但追根究柢,我應該更明瞭這個命令的適切性,也應該注意到他們沒有足夠的人力和資源來及時完成。艦長沒有對這位水兵進行懲處,而我覺得自己是個搞不清楚狀況的笨蛋。我對自己發誓絕不再犯,往後的每道命令我都仔細審視是否已清楚說明目標,是否賦與足夠的資源,以及授命者是否已有足夠的相關訓練。

當然,人非聖賢,總會有失誤的時候。不可能所有的細節都在你的掌握之中,但我盡力而為。

別忽略你對部屬的影響

領導者必須了解自己對下屬的重大影響力,包括持有樂觀或悲觀的態度等,這都將影響周遭人事的步調。

有多少次你在進入上司辦公室時覺得受到了輕視?例如,他忙著檢收電子郵件而沒跟你打招呼;或雖然跟你討論,但仍不時接電話,似乎電話比你還重要。更糟的情況是,他根本不認同你或你的努力。

平庸的領導者大多不會想去了解自己的下屬。這經驗是我從下面的一個意外獲得啟發的:當時我的前任艦長巡視完班福特艦,他叫住一個來自德州的水兵布萊恩‧亞歷山大(Blaine Alexaner),問他是否是一個新兵,事實上布萊恩在班福特艦服役的時間甚至還比他還久。但布萊恩沒說出這個事實,還佯稱自己是新兵,並客氣的問道:「請問長官在艦上擔任什麼職務?」我的前任指了指自己的胸針,並說道:「你不認得這胸針嗎?我是班福特艦的指揮官。」布萊恩表示很高興見到他,但見到這一幕的其他水兵則是大笑不已。

身為一個管理者,你必須傳達出一種想法:屬下們對你很重要,甚至沒有其他事物比他們還重要。你必須了解你的影響力,並聰明地用在正面的方向。站在下屬的立場,為他們著想,並試著幫他們成長。

當我離開班福特艦後,我成了一位高階文官的助理,當上司不能出席星期一的例行會議時,我就必須代為出席。這會議氣氛並不平和,因為有一個人通常都不太會控制自己情緒,尤其是對自己的下屬。若是你指出一些與他相關的問題,他會激烈的為自己辯解,就像是要與每個人吵架一般。我想他不了解其他人之所以保持沈默,是因為他傳達出一種訊息:我的作法很完美,沒有需要變動的地方。

雖然他也是一位優秀的領導者,但其面對批評的態度,對事情的解決根本於事無補,反而會令組織產生更多的問題。我試著想辦法去幫助他,最後我決定用電子郵件的方式委婉的告知,讓他知道我的想法,並請他試著控制自己的脾氣。

猜看看後續如何?我收到了他的回信,信中提到:「你是對的,我忽略了自己對他人的影響,在你指出後,我會在往後多加注意。」而他真的開始轉變。我想,若我是在公開場合予以指責,可能會有不同的結果。

我發的這封電子郵件對我沒有任何利益關係,我想這就是能發揮效果的重要原因。我明確表明只是想讓海軍有所改善,而所有功績將歸於我的上司,不是我自己。我想,若是內容含有一點自我彰顯的色彩,可能會引起他更大的憤怒。因此,表達出自己動機的正當性,是讓長官接受想法的一個關鍵。

所有的領導者都會對組織運作設定出一個基調。熱情的領導者就會產生一個活潑的組織;相對的,若是領導者心情不好,整個組織也會跟著陰風怒雨。

但領導者在低潮時,又該如何扮演激勵而正向的角色呢?關鍵在於極小化對組織的傷害。我的部屬將壞心情稱為「陰暗面」。一艘軍艦的運作是全天候的,因此我也是隨時待命,準備處理問題的狀態。不久後,官兵會發現,若前晚我被叫醒的次數過多,導致睡眠不足,我隔天的心情就會不大好。他們計算過,不管是處理事情或巡察,假如我被叫起來的次數達四次以上,他們隔天的工作心情也會受到影響。後來,我發覺在起床號(早上 6 點)之後,官兵就會互相轉告我被叫醒的次數。有一次,我因通宵沒睡,隔天一早,有個年輕的水兵看我坐在駕駛艙的椅子上,就跟我說:「艦長,大家都說今天會是個『陰暗面』。」我到現在還覺得很有趣。但這件事也告訴我,每個人都有「陰暗面」,若你了解得越透徹,你就越能有效管理。於是,我決定在「陰暗面」發生時儘量減少與部屬的互動,這樣一來,至少能不對他人造成傷害。

領導者應建立起負責任的文化

在海軍多年,見過許多意外事件及錯誤的發生,例如軍事演習、設備搬運、戰術操練時。說實話,有很多情況是無法避免的,在這麼密集大量的操演運作下,有些事故發生在所難免,而這些事故常常所費不貲。

每當事件發生,我總是驚訝於每個人推諉卸責的態度。這或許是人類的本能,沒人願意成為眾矢之的。但我堅信,領導者應該知道何時該挺身而出,扛起責任。

以個人而言,我喜歡一個能使人坦白承認錯誤並負起責任的組織文化。我想,找出問題點並杜絕再發生的可能,遠比責任歸屬來得重要。身為一個艦長,我不想建立起一個推諉塞責、獨善其身的文化。

以《華盛頓郵報》的角度衡量對錯

當我接掌班福特艦時,毫無疑問的,我想讓它成為美國海軍史上最優秀的軍艦。但到達這個目標的過程也同樣重要,我總是小心的避開有違道德的捷徑。對我而言, 判斷是否有違道德標準的準則很簡單,我會問我自己:若這件事被刊載在《華盛頓郵報》(Washington Post)上,我會覺得驕傲還是感到羞恥?若是後者,我就不會去執行;若是前者,我會加倍努力去實踐。

達成目的很重要,達成目的的方法也同樣重要。這個非道德的標準其實相當簡單:做對的事。忘了那些太過鄉愿的職場政治,也別太擔心你的舉動會不會得罪某人;若你判斷這事是對的,就尋找一個適當的方法,拋開一些無謂的包袱,並付諸實現!

有時很難斷定將要執行的事情是否正確無誤,這時就更需要勇氣。這樣的理念,我曾將其落實到班福特艦上一名水兵所發生的事件,至今我仍深感欣慰。

由於作戰時每個人都必須堅守自己的崗位,於是當軍艦出海後,我們就不會讓官兵任意離開,除非家人患有重病,我們才會用飛機接載他們回家。而有小孩將出生這樣的理由通常不會獲准離艦,但我手下一名重要的軍官卻提出這樣的破例請求。醫生估計他的妻子將於軍艦離港後三天生產,但如此一來,該軍官將錯過在前往檀香山途中的一次關鍵演習。

這件事讓我天人交戰許久,許多人都沒能目睹自己的孩子出生,而我也不想為他破例。但最後我決定承擔潛在的風險,從海軍的角度而言,這會不會是個好決策,事實上我也不太敢確定。

在我們出發後四天,這個嬰兒在危急的情況下進行生產,由於生命跡象很不穩定,生產後一個月內都處於危險期。根據海軍的規定,這位軍官有了合理離艦的理由,因為他的嬰兒正處於生死未卜的邊緣。這位軍官離開不只一個星期,而是整整六個禮拜。現在回想,我真高興他能在危急的時候陪在妻兒的身邊,我做了一件對的事!他的孩子今年已經四歲,而且相當健康。

我想這個故事若刊登在《華盛頓郵報》上,我只會覺得驕傲,而不會感到羞愧。

事後我也更改了產假的規定:除了戰爭之際,所有軍官與水兵都有請產假的權利。
 
 
資料來源:這是你的船,一定要讓它成為最好的!

歷史上的今天

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