凌陽大破大立 五招翻身

就像是愛子心切的母親,為讓孩子在競爭激烈的環境中有更好的適應力,不得不讓孩子離開身邊,學習獨立,漸漸可以靠自己闖出一片天地。凌陽科技董事長黃洲杰近來大舉整頓旗下轉投資事業,重新劃分產品線,本業和轉投資虧損終於改善,2010 年轉機備受期待。

曾是台灣最大消費性 IC 設計公司的凌陽,近年由於人才流失、產品開發進度延後,不但母公司毛利率受到壓縮,轉投資子公司的虧損也擴大,在 2008 年底金融海嘯衝擊下,凌陽 2009 年第一季出現成立以來首次單季虧損,一度在法人圈引起譁然。

為什麼法人圈及產業界對凌陽的季報虧損,感到這麼震驚,甚至擔心未來產品的推出時程?

員工分紅制度源起於台灣半導體產業,由於讓員工成為股東,並把每位員工年度分紅金額與當年公司營運績效、員工個人貢獻等緊緊綁住。

高度智慧密集 IC 設計業,尤其將員工分紅的激勵效益發揮至極致。通常經營績效良好的 IC 設計公司,會造就許多千萬甚至億萬電子新貴,卻也因此形成員工逐紅利、逐股價而居的就業選擇模式,使 IC 設計產業成為人才流動幅度最大的產業之一。

曾有產業人士形容,IC 設計公司靠的是產品,如果工程師集體離職,產品可能無法如期推出,因此 IC 設計公司虧損面對的壓力不僅是單純的財務問題,優秀研發人才的流失,情節嚴重者可能從此就「玩完了」,這也是外界為何用放大鏡來看 IC 設計公司虧損困境的原因。

凌陽成立以來,黃洲杰不是沒有遇過許多難題和困境,但公司人員流失、內部研發管理、產品進度延後、執行力未貫徹到底等問題層出不窮,加上這波百年難見的金融海嘯,為了讓公司有更好、更大的發展,黃洲杰有了「大破大立」的想法。

去年 Q1 虧損 市場譁然

困境是危機,有時卻也會帶來轉機。一向講求人和、總是希望兼顧所有人事的他,2009 年上半年著手整頓旗下轉投資事業,先拿長期拖累凌陽母公司營運的子公司與產品線開刀,從減輕負擔著手。

2009 年第四季,黃洲杰正式對外說明他的整頓五部曲,宣示改變的決心。

首先,凌陽母公司降低並處分轉投資子公司持股;比方凌陽旗下表現最亮眼的旭曜,凌陽 2009 年第四季宣布以不低於每股 50 元處分旭曜持股,交易金額 5 億元以上。

第二,逐步調降子公司績效有待改善的產品線,如恆通高科的 3G 手機晶片與凌陽多媒體的數位相機晶片業務,將旗下凌陽多媒體公司數位相機晶片切割成為獨立 IC 設計公司,名為芯鼎科技,降低母公司營運負擔。

第三,將產品線集中到經營績效較佳的子公司,尋求股票公開發行(IPO)機會,目前看來,獲利穩定的凌通科技掛牌速度可能最快,凌通以微控制器(MCU)為研發核心,透過微控制器的母體衍生出許多應用領域,包括通訊、遙控器、互動性玩具、電子寵物、電子字典和學習機等,IPO 後對凌陽轉投資收入將有明顯挹注。

第四,資源回歸母公司,深耕三大產品線,投入研發與增加人力,以改善母公司本業及降低子公司轉投資虧損,改善凌陽整體獲利能力。

凌陽旗下大部分 IC 設計公司的前身,是凌陽內部產品部門,當初凌陽把這些產品線切割出去,是為提供員工內部創業管道,當時有人質疑,凌陽把這些有成長性、前瞻性的產品線切割給子公司,母公司僅留下 DVD 播放機、視訊轉換器、數位電視晶片等這些即將步入「紅海」的成熟產品線,能為公司帶來多少成長性?

凌陽表示,「眼球革命」為這三大產品線帶來新的機會。比方主流 DVD 播放機晶片市場競爭激烈,但強化影音效果的 HDMI DVD 機種推出後,漸被一線品牌大廠導入產品線,藍光單晶片也將於今年推出。

凌陽高畫質(HD)DVB-S 晶片已開始送樣,2010 年上半年開始研發高畫質 DVB-T 晶片,搶占 SD 畫質轉為 HD 畫質的換機需求;隨高毛利率的 STB 晶片占公司營收比重逐季上揚,且 2010 年電視出貨量成長三成水準,成為 2010 年營收成長主要動力。

第五,尋找外部資源,勝過單打獨鬥。凌陽除了降低轉投資子公司持股外,也為子公司尋求產業有力合作夥伴,因應產業打群架時代的來臨。

以子公司旭曜來說,黃洲杰先把友達找來成為旭曜第二大股東,使旭曜成為友達集團成員。據了解,友達已考慮把自己一手扶植的 LCD 驅動 IC 設計公司瑞鼎與旭曜合併,促成台灣最大 LCD 驅動 IC 公司的誕生,雖然兩方同聲否認,但近期瑞鼎高層人事異動,已使雙方合作的輪廓浮現。

凌陽旗下 3G 手機晶片廠恆通高科目前策略夥伴為 IC 通路商亞矽、旗下中小尺寸面板廠凌巨等,為反應凌陽持股已降至三成的情況,黃洲杰已卸下恆通高科董事長,改由福邦證券董事長黃顯華接任,凌巨及亞矽分別取得恆通高科一席董事。

黃洲杰說明,過去子公司產品線太散,集團會持續改善,包括從市場銷售、客戶、通路的整合等都會進行,但現在困難的是員工願不願意留下來,這與公司未來能否 IPO 有直接誘因,因此未來子公司也都會朝 IPO 的目標前進,一家上市櫃的公司一年營業額至少要達 1 億美元以上為標準,未來二到三年會是最關鍵的時間。

由於黃洲杰的決心及執行力,凌陽 2009 年第三季在高毛利率產品線占營收比重提升與降低成本效益下,第三季毛利率 36.3%,比第二季 31% 改善並回到公司營運的高點,第四季營收與獲利維持高檔水準,毛利率部分與第三季持平。

整頓公司 瘦身作戰

業外部分,凌陽調降兩大轉投資公司恆通高科、凌陽多媒體持股,其中恆通高科持股從 2009 年第一季的 91% 降至 30%,同時分割重組產品線,此一動作使凌陽 2009 年全年減少認列 2 億至 2.5 億元轉投資損失,對全年每股獲利影響約 0.3 元至 0.4 元,快速發揮瘦身效果。

短短幾季,鐵下心的黃洲杰扭轉了市場對於凌陽「轉投資雜亂、經營績效不佳、影響整體獲利表現」的負面觀感,就像是一個母親不再堅持讓孩子留在自己身邊,因為不獨立的孩子無法成長茁壯,每個母親終究無法照顧孩子一輩子。

對黃洲杰大力整頓旗下轉投資事業,法人多半給予高度肯定,多數法人感受到凌陽的改變,雖在凌陽晶片本業短期不容易出現太大突破,但在內部成本控制下,毛利率已見改善,加上尾大不掉的轉投資虧損負擔已獲解決,凌陽認列子公司投資虧損大幅縮減,甚至轉為獲利。2010 年,將是凌陽揮別過去、重新出發的開始。

切出八公司 兄弟各自努力

全球電子業整併不斷,企業走向「大者恆大」,但凌陽科技董事長黃洲杰卻逆勢操作,以凌陽為母體,切割出八家新公司,伴隨凌陽現金減資五成、總金額超過 51 億元,下藥之猛,突顯黃洲杰尋求「改變」的決心。

凌陽原是國內最大消費性 IC 設計公司,觸角從最早的語音 IC 延伸至多媒體、光儲存等領域,2005 年至 2006 年啟動一連串組織再造,先把公司劃分為三個中心「家庭平台」、「個人平台」、「控制與周邊應用」與「先端」事業中心,接著將三大中心切割出去成立子公司;然後重新檢視三大中心產品線配置,再把子公司部分產品線切割成立孫公司,目前凌陽有將近十家的 IC 設計公司。

黃洲杰表示,凌陽若不分割,各事業中心依附在凌陽底下,無法避免「大鍋飯」的問題,各領域獲得資源可能出現排擠效應。

另一方面,隨員工分紅費用化上路,由於員工分紅會忠實反應在企業財報上,凌陽藉分割新公司提供員工內部創業的管道,以新公司股票公開發行(IPO)為努力目標,留住優秀研發人才。

但也有一些法人質疑,把有成長性的產品線切割出去,忽視既有凌陽股東的權益,且未上市公司資訊透明度較低,大家會愈來愈不了解凌陽。也有法人認為,這種切割再切割的方式,無非就是漸進式的處分掉這些產品線,對公司耕耘 IC 設計領域的企圖心感到憂心。

面對外界不同聲音,黃洲杰心裡清楚,一切都有「循序漸進」的規劃,為了凌陽未來長遠發展,勢必「要做一些改變」。經過黃洲杰有步驟的帶領,凌陽 2009 年下半年本業和轉投資漸入佳境,數字將會為凌陽的轉型劃下最好註解。
 
 
經濟日報╱曹正芬

歷史上的今天

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