蔡明介的人才學

「股王製造機」蔡明介曾不只一次說,「每天下班後,員工把燈關了回家,公司的資產就走光了。」蔡明介這種以人為本的人才學,才是他能不斷複製聯發科成功經驗,打破 IC 設計業者「一代拳王」宿命的絕世深藏武功祕技。

五月二十八日早上,新竹實驗中學湧進一批貴客。這群頭戴休閒帽,身穿休閒衫的聯發科技工程師,是竹科裡的金頭腦,也是身價最炫的科技新貴。他們放下繁複的程式計算,帶著家眷小孩,參加聯發科成立八年的戶外運動會及家庭日。

雄踞台股股王達三年的聯發科,近來在高股價的競賽上遭逢強力挑戰,但是與歷屆股王急速殞落的情況相比,聯發科的產業地位依然穩固,獲利也維持高檔,聯發科技董事長蔡明介依舊是股民心目中的股王;即使蔡明介自己,極度不喜歡股王這個稱號。

在實驗中學的司令台上,蔡明介一身休閒衫及短褲,腳上沒穿襪子就套了一雙 New Balance 運動鞋,十分輕鬆。想起八年前聯發科聯電獨立出來,他感性地對全場員工說:「八年了啊,想起來有很多感言的。從 voice〈語音〉到 WCP〈無線通訊產品〉,一路走來滿不容易的! 後面眷屬的扶植很重要,這是發自我內心的謝話!前幾天黑幼龍〈卡內基訓練負責人〉來,他說公司的成功要從感恩開始,我再次跟大家說謝謝!」

人才是關鍵 台、清、交頂尖學生效力

最近,蔡明介的臉上笑容變多了,因為聯發科的手機晶片愈賣愈好,液晶電視晶片也很順利,聯發科除了光儲存產品外,又扎實地打下另兩項基礎。當天蔡明介用的手機,正是聯發科第一代手機晶片客戶 ─ 中國康佳的藍色黑白機。蔡明介笑說:「這款是功能最簡單的手機,只能撥打和接聽。」

除了中國手機品牌外,外資認為聯發科已經打入了全球二線品牌如 NECLGHitachi,另外據傳 Samsung〈三星〉也採用了聯發科晶片。而這也是為什麼聯發科的手機晶片出貨量,能從去年第四季約三百萬顆,成長到今年第一季的五百萬顆,到今年第二季則可再成長到六百萬顆的原因。

很多人把功勞歸給蔡明介產品策略很成功,但是,不管策略規畫得再好,聯發科能夠如此成功,關鍵還是在優秀的工程師。早期聯發科工程師幾乎都是最頂尖的學生,以目前一千名員工中,交大畢業生就占了二百多人,總計畢業生幾乎占公司研發人力半數以上。即使後來員工大幅增加,台清交的學生已不夠,但後續加入的也大多是成大中央等國立大學畢業生。聯發科集合了一群優秀的金頭腦,再加上不眠不休的工作精神,才是造就手機事業成功的關鍵。

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2003 年底,聯發科手機晶片歷經三年多的開發後正式宣布完成,其間經歷了相當多的挑戰與折磨,聯發科的人力資源部便協助記錄手機部門員工的奮鬥過程,並且把他們的過程分享給所有員工,很多員工看了那些出自真心的紀錄,不少人為之感動不已,熱淚盈眶。

當時有一位員工,談到他在大陸各地到處跑,經常要把手機插在電腦上一直試撥,但因為路很顛,必須一直盯著電腦螢幕,眼睛都快壞掉了;另一位員工也在各地測試手機能否接通,還曾跑到長城上測試,並且在時速最快可達四百公里的上海磁浮列車上測試,結果聯發科手機晶片的收訊品質竟然都比別家的產品好,令他欣喜若狂;另外還有一位員工回家後,發現自己家裡的地下室收訊不良,於是便找了一堆同事去家裡測試,結果一大群人進進出出,還被社區警衛當成是小偷。

打造人本環境 每位員工都有停車位

MTK Chipset「說實話,我覺得聯發科的成功過程,沒有什麼 magic(神奇)的東西,關鍵就在一群優秀的人,願意聚在一起共同努力而已。」聯發科協理喻銘鐸說,過去聯發科完成全世界第一顆 DVD 播放機單晶片,如今做出亞洲第一顆手機晶片,基本上都是同樣的道理,「其實就是找到對的人,做對的題目而已。」

蔡明介非常清楚,人才是聯發科得以成功最大的關鍵,因此近三年來,他最多的心力就是花在改善人力資源(HR)及人本環境(ER)上。聯發科目前在台灣有近一千位員工,加上美國、大陸、印度與新加坡四大海外據點的三百人,擁有一千三百位員工。蔡明介說,八周年是一個重要的階段,現在組織大了,要更重視溝通、價值觀、願景與理念。

在 IC 設計業,人才的流動一直是設計公司最大的苦與痛。為了不讓「股票文化」這種領了股票分紅就跑的惡習在聯發科生根,蔡明介十分注重與員工的溝通,針對員工的需求與想法都會有立即的回應。他並參加每次新人訓練的座談會,親自分享自己的理念給同仁。

蔡明介說,「公司是以人為本,要讓所有的員工進來都覺得進聯發科很有潛力,是值得長遠發展的好地方。」蔡明介舉例,他自己也是在二十五年前,從一個小工程師,一步步學習而成為管理團隊的。

也因此,以人為本的聯發科今年最轟動竹科的大事之一,就是斥資三十億元新建的研發中心大樓,居然規畫超過一千個以上的停車位,要讓每個員工上班都有地方停車。當初蔡明介請設計師到公司來,設計師問他對新大樓有什麼想法,原本以為這位園區最富有的股王董事長,可能會有什麼奢華驚人的設計要求,但沒想到蔡明介竟然只提出這個要求,讓閱人無數的設計師也驚訝不已。

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蔡明介說,竹科停車位一位難尋,「如果大家光是上班找車位就花一大堆時間,這就不是以人為本了。」未來聯發科的十一層大樓,地下室三層樓將設計為可容納一千部以上的車輛,成為園區裡車位最多的大樓。

事實上,IC 設計業沒有昂貴的土地及設備,最重要的資產全在人身上,蔡明介曾不只一次開玩笑說,「我們公司每天下班後,員工把燈關了回家,公司的資產就走光了。」若仔細探究聯發科過去的發展過程,優質的人才資源確實是聯發科成功的關鍵因素,早期不少員工是台清交各科系前三名的員工,這些優質的人力,讓聯發科能夠比別人早一步開發出好產品。

化解人力流失危機與六十六名員工深談

2001 年,聯發科順利上市,隔年的四月,股價甚至達到歷史顛峰七八三元,當時,有些員工因為身價暴漲,工作意願降低,有些人甚至就辭職不幹了。那時蔡明介也感覺,從創業之初到上市後,他大部分的時間都投入在工作上,沒有花很多時間與基層工程師溝通,因此,他便要求人力資源部一起參與規畫,前後與聯發科六十六名主管及員工深談,後來終於得出一個結論,「即使聯發科給員工非常豐厚的配股,但是大家對工作環境及內部管理等機制,都覺得有很大的改善空間。」

於是,蔡明介不再把時間全放在策略思考與技術進程上,他挪出不少時間做內部管理,其中尤其重視與員工的溝通,一直到今天,他仍持續每兩個月就辦一次新人座談,親自與新進員工進行理念上的溝通,每三個月也會與一、二級主管進行座談。他同時提出溝通(Communication)、感激(Appreciation)、關懷(Care)、認同(Identity),做為人力資源工作的四項重點,希望藉此建立員工更強的向心力。

另外,他也經常要求主管看書,並撰寫讀書報告。最近蔡明介最重視的書,就是以強調人力資源觀念的《首先,打破成規》;這本書的主題,圍繞在「能力最強的員工,需要哪一種工作環境?」以及「全球最傑出的經理人如何挖掘、留住優秀的員工,並激發他的最佳潛能?」等問題上,蔡明介從這本書中獲得不少啟發,他還規定主管以三、四個人為一組,做讀後心得報告,每位主管都要提出在自己的工作上,如何做到以人為本的目標。

每天工作十餘小時推掉所有應酬與演講

最近,聯發科的液晶電視晶片也開始送樣給客戶,雖然訂單數量還沒有大幅增加,但已引起許多競爭同業如泰鼎(Trident)、傑尼(Genesis)及 Pixelworks 等國際大廠的注意。有意思的是,不論是無線通訊或是電視晶片的新部門,蔡明介都是從原來光儲存與數位消費產品事業部中,調最資深的研發人才前去領軍,這種不斷複製聯發科成功的經驗,打破了 IC 設計業者「一代拳王」的宿命,也成了蔡明介絕世深藏的武功祕技。

一向平實低調的蔡明介,讓他與員工之間沒有距離,「股王董事長」的稱號,也從來沒有任何神祕色彩。員工不僅在公司內可以隨時見到蔡明介或聯發科總經理卓志哲,甚至他們兩人還經常跟著員工一起在餐廳排隊,等著吃一餐只要二十五元(公司另外補助二十五元)的午餐。一位從威盛聯發科任職的員工,有一次上廁所時遇到卓志哲,覺得很驚訝,因為過去他在威盛工作時,幾乎很少見過總經理等高層主管。

儘管身價已逼近百億元,蔡明介好像從來就不覺得自己擁有這筆錢,他不僅維持每天九點進辦公室,一直工作到晚上七、八點才離開的習慣,也幾乎推掉所有的應酬與演講,全心把時間放在公務上。他甚至還辭掉包括易連科技、通信家創投、信鑫創投等好幾家公司的董事長,把精力全部放在聯發科揚智原相曜鵬等轉投資公司上。

不管外面如何變動,蔡明介最多的心思還是放在找更多的好人才進來,並經常親自向許多學校的教授要學生。交大電資學院院長、也是聯發科外部董事吳重雨說,「蔡明介和我最常談的事,就是問我有什麼優秀的學生。」吳重雨也認為,蔡明介看事情愈來愈前瞻,不會只看當下的事,「有時候都覺得跟教授差不多了。」

聯發八年,拔籌年年,發發發!」在蔡明介的帶動下,台下一千多名員工大聲的呼喊,露出招牌式潔白牙齒的蔡明介,笑容滿懷,對於聯發科的下一個八年,顯然深具信心。


全文轉載自今週刊 441 期。

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