縱橫集 - 坐而言 起而行! 實踐 才得真理!

有次,我們召開經銷商大會,從總部、海外分公司、到通路商每個人的情緒都很高漲,因為,我們為未來 1 年業務發展擘畫出的藍圖,讓海外分公司與通路商們都大感興奮,認為以這樣的產品發展、市場銷售、通路布局來看,未來 1 年我們的業務成長將會相當可觀,這場大會就在很熱鬧的氣氛中結束了。

3 個月後,我到某個海外市場去,遇見某家曾來參加經銷商大會的通路商老闆,沒想到這位老闆一看到我就立刻變臉走人,我非常的訝異,連忙跟上腳步去跟他打招呼,正是所謂伸手不打笑臉人,這位老闆也不好意思再給我臉色看,只是忿忿的對我說:「你們公司 3 個月前說的那些計畫都是騙人的嗎?怎麼 3 個月來一點動靜都沒有,我們可是已經先投資了一個團隊,等著要跟你們做生意,結果呢?什麼都沒有」!

我一聽之下,大驚失色,連忙問同事為何既定的計畫還不開始執行,同事面有難色的告訴我:「那個計畫有很多問題,所以需要『開會』討論」,「開會討論?」我忍不住問同事說:「那就趕快把問題解決,開始執行計畫」,同事尷尬的說:「我們已經快討論出結果了,大概再開個幾次會就可以了」,「那到底什麼時候可以開始做?」同事摸摸頭心虛的回說:「關於實際執行的日期,還要再開會討論」。

經銷商大會中,讓眾人大感振奮的是產品公司傳達的資訊,但實際的價值呢?則是必須要透過執行面的落實,才能讓價值鏈上的每個環節,有所本的發揮效用,也才能真正將產品公司想傳達的價值,快速且順利的傳達到市場終端。

舉個簡單的例子,有些人很愛吃、很懂吃,但從來不下廚,卻每次總愛在旁邊比手畫腳的教人怎麼煮菜,這時候,通常就會說這樣的人是「說得一口好菜」;有些人看球看得咬牙切齒、渾然忘我,一看到場上的球員失誤就破口大罵說:「笨,這樣也接不到,我單手就搞定了!」通常我們就會說這樣的人是「說得一嘴好球」。

在產品公司裏,一堆高級主管湊在一起開會,討論的很起勁、也很興奮,但會議結束了,一切就船過水無痕,什麼也沒留下,還是不知道該怎麼做、什麼時候開始做、要到什麼時候才能達成,像這樣,就可說是:「說得一口好生意」!

事實上,在國際市場業務的價值鏈運作過程中,每一項價值的塑造成型,希望每一項傳遞出去的價值都有最高的效益,的確都必須經過醞釀。但多半以「開會」、「討論」為型式的「醞釀」結果,卻常常流於形式,變成一道又一道阻礙啟動價值傳遞作業的絆腳石。

光有方向 只是原地踏步!

有位朋友拿了一份計畫與我討論,我一邊看、一邊頻頻點頭,這位朋友看到我的反應,興奮的問我說:「不錯吧,這個計畫很有搞頭吧!」看到朋友這麼起勁,其實是不該潑冷水的,但我還是認真的對他說:「老兄,你這份計畫是做得很好,絕對是『10 項救國大原則』的水準,但我有個疑問,這其中有哪一項是現在立刻就可以開始做的?什麼時候可以做到」?

朋友一臉沒趣的看著我說::「這可是我們公司團隊反覆推敲、精心規劃出的發展願景,是整個未來 10 年的發展藍圖,什麼『立刻開始做』、『什麼時候可以做到』,那些都是可以比較後面再來慢慢談的事情,先把大方向抓對才是重要的事」!

一般說來,這位朋友說的似乎是有道理的,因為古有明訓,所謂「謀定而後動」、「成大事者不拘小節」,所以,不用太拘泥於即時性的行動計畫、或是明確的執行或完成日期,重要的是凝聚「方向」。

但在實際觀察發展國際市場業務的過程中,處處可見「願景」、「想法」、或是「方向」,只不過,這些設想,只是讓產品公司知道該往哪邊走,但在那個當下,產品公司所要傳達的「價值」,其實還只是停留在公司總部、甚至只在會議室內,所以,重要的是「行動」、「動作」,就是要真的「Move」。

而要將「願景」、「想法」、或是「方向」轉化為實際行動方案,則是要有 Narrow down 的能力,「成大事者不拘『小節』」這句話,並不適用於產品公司落實執行力上,因為決定商場競爭成敗的關鍵,正是在貫徹執行那些「小節」中,其中包括明確的行動計畫、時間、目標、資源規劃等。

舉例而言,如果公司成長目標為「追求更高的營收成長」、「更高的市佔率」,因此在會議上提出「只要增加 300 家通路商」就能達到。「只要增加 300 家通路商」這是「想法」,也是「方向」。但要轉化為實際的動作,產品公司就必須要有能力更進一步 Narrow down 計算、制訂,需要的時間、資源、通路商的種類等等行動細項,否則,如果只是一個想法,那麼,是要在 3 年達成、10 年內達成、還是 100 年內達成就可以了呢?這樣的說法看似戲謔,但卻真實的針砭出許多產品公司在制定價值傳達策略時的謬誤與荒唐。

試想,產品公司在決定要傳達的價值時,如果連這些小節,都無法明確讓遠在千里之外的價值鏈環節清楚了解認知,就會出現前面例子中所提到的狀況:當資訊已傳遞出去了,但價值的傳遞進度卻還遠在千里之外,還要等著開會、開會、再開會才能決定!在這樣的情況下,整個價值鏈運作效率不但會大打折扣、甚至可能滯礙難行。

但是,如果公司在執行價值傳達時,有標明行動計畫中重要的執行點,例如時間、目標、資源等,並且這些執行點,都能讓價值鏈上的環節清楚了解,執行反映的效率就會提高。再以招募 300 家通路商的計畫為例,如果公司明確的訂出 300 家達成時間點是 3 年內,第 1 年至少要先達到 150 家,第 2 年 50 家,第 3 年 50 家;而通路商的種類,在第 1 年鎖定大型經銷通路,第 2 年則是以系統整合業者為主,第3年則是發展其他潛在的通路夥伴;經由類似這樣的行動計畫,就會讓海外分公司團隊有更明確的 picture,除了可以照表操課以外,在執行行動計畫的過程中,以其身處市場最前線的專業經驗,也能更快速的反映回饋是否需要調整。

從價值成型的原點到執行的第 1 步,看似很近、但卻可能千里之遙,特別是對於部分只想著「謀定而後動」,卻忘記「千里之行,始於足下」的產品公司而言,這 1 步,可能就是幾個百分點市佔率的消長、可能是幾年的光陰磋跎,更可能是在國際市場決定勝負高下的關鍵性的 1 步。

就像台灣俚語所說的:「無行袂出名!」與其在原地苦思,不如跨出第一步直接接受市場的檢驗,只要價值鏈運作無礙,產品公司就有能力快速的修正調整,有為有守的 Try Error,才有機會一窺真理的面貌。

假專業 真牽拖! 真專業 真效率!

有次,我與 1 位同事討論事情,講了 1 小時之後,卻一直談不出 什麼結果,因為,我提的問題,他回答不了,他提的方案卻又不能解決眼前的麻煩,兩個人只能在原點繞來繞去,最後,這位同事說:「老闆,這樣好了,你就乾脆告訴我怎麼做,我就照做!」我聽了之後差點昏倒,應該是他要給我一個答案,怎麼談完一番之後,卻變成我得要給他一個答案,難道為了解決他的問題,我還得再另外跟他開一個會才行嗎?

提出問題、腦力激盪的發想、深入討論,都是應該且必須做的事,但就像在辯論比賽中,被質詢的一方面若是以反問來回答問題,就會判犯規,因為,在面對問題時,產品公司需要的是一個明確可行的「Solution」,而不是用更多的問題來增加原本問題的困難度,延宕解決問題的進展速度。

我經常將經營國際市場業務比喻為渡河,最終的目的都是要安全、快速、順利的將價值傳遞到對岸,但渡河的方式各有不同,例如,如果要搭橋過河,是要搭木橋還是水泥橋?如果要搭船渡河,是要選多大的船?又或者是,可以直接徒步涉水、摸著石子過河?

但不論選擇哪一種方式,最重要的還是「渡河」這個動作,因為,如果只是光站在岸邊瞪著河面,想著造橋要花多少錢、要去哪裏找錢,找船要找大船還是小船,找 1 條還是 3 條,想到天都黑了也還是在原地,一輩子也過不了河。

有次,我到某個海外市場去關心業務發展狀況,當地分公司主管告訴我:「老闆,我今年要做 5 家大企業客戶的生意」,我點點頭說:「有衝勁是好事,但你現在有多少人可以做,1 次就做 5 家會不會太多?」,這位主管說:「我現在只有 3 個人,的確是不太夠,所以,可不可以給我加人?」「好,那你要加幾個人?」他自信的說:「再給我 7 個人,湊成 10 個,我就可以做成 5 家大客戶的生意!」看到他自信滿滿的樣子,我也爽快答應他的要求。

3 個月過去,我再到這個市場去了解狀況,我問主管:「做得怎麼樣啊?有什麼需要幫忙的?」他苦著臉說:「就找不到人啊,找了 3 個月,就是沒有適合的人。」「啊?那這 3 個月你在做什麼?」他囁嚅著說:「就找人啊,因為,沒人就沒辦法做啊」!

類似這樣的狀況,屢見不鮮的發生在許多產品公司內部,問題出在哪裏?很簡單,就是「執行力」。因為,當產品公司制定一項行動計畫時,最重要的就是要執行、要達成目標,其他需要克服或改變的條件或問題,其實都是執行力的展現。以上述的例子來看,缺人是藉口嗎?絕對不是,因為,有人有「有人的做法」,沒人也有「沒人的做法」,但唯一不應該出現的就是「什麼都沒做!」當只有 3 個人,可以只先做 1 家到 2 家大企業客戶,如果真的非做 5 家不可,那就一定要有辦法找到適合的人,這才是真正的執行力。

在產品公司中,有許多人會做很體面的計畫書、提出很漂亮的理論與看法,但更重要的是,要能 Narrow down 訂出行動方案的重點項目,而這就需要有 Expertise 的支持。

對發展國際市場業務而言,產品公司總部應該要有更高的 Expertise,去為海外市場第一線的團隊、通路商,思考設定實際執行面的行動解決方案。許多人或許以為,具有積極、開創、進取性格的戰將型人物,應該都要放在第一線征戰沙場,但事實上,主導價值傳遞執行計畫的產品公司總部,更需要有類似「戰將」型的人物,這樣的人不但具有 Expertise、更具有掌控全局的能力,也才能夠真正將價值傳遞作業落實執行。

如同過去「縱橫集」多次提到的,產品公司總部必須要近觀、傾聽市場前線的聲音,而在面對市場前線反映傳回的問題,公司總部是掌控全局的人、也應該是了解市場實況的人,才能提出快速、準確的執行方案,執行動作不只應該要「即時」,甚至應該要「領先」提前卡位,才能真正與競爭者一較高下。

不過,在處理由市場終端反映回饋的訊息、制定執行策略的時候,許多產品公司經常會陷入 Task up 與 Cost up 的迷思、盲點,就是只想著要解決這樣的問題,要多做哪些事、多加哪些功能、多增加哪些投資或成本,但卻忘了,在這些條件一項項被 Mark up 上去之後,到最後要傳遞出去的價值,是不是還能夠符合當初原本期望的模樣、是不是還能滿足當初想要解決問題的需求。

舉例而言,當競爭者推出某一項新產品,在功能與價格上,都對公司既有產品造成很大競爭壓力,市場前線團隊於是反映回報,要求公司總部推出足以迎戰的新產品,於是,公司總部召集各部門一起開會協商,討論了半天,研發主管說:「要與競爭對手的產品對抗,至少要再加 3 項新功能,成本大概增加 10 美元」,採購主管則說:「該砍的、該殺的零組件成本都壓了,大概只能再降 2 美元」,此時,從海外回來的業務主管愁眉苦臉的說:「這樣反而要比現在的產品多 8 美元,怎麼跟人家打啦」!

類似這樣的討論,常常到最後就形成僵局,因為,當市場前線反映狀況要求總部解決,總部如果只是按照當下那個時點的狀況,提出解決方案,等到產品做出來、或是策略執行到終端市場時,市場的狀況可能老早已經改變,好不容易提出的執行方案也等於是做白工。

所以,公司總部應該要思考的不該是「當下」,當市場前方傳回資訊要求必須再降低成本 5 美元時,產品公司應該要考慮到時間變動的速度效率,不只是想要符合 5美元的成本降價要求,而是要更進一步思考如何能再降 6 美元、7 美元,甚至更大降價空間的可能性。

產品公司要從價值傳遞的原點,踏出執行計畫的第1步,就要有更快速的反應速度,隨時調整修正、甚至是提前卡位滿足市場價值鏈持續變化的需求,而這一切都需要更明確的執行計畫與專業能力的配合,如果只是假裝自己很專業,東拉西扯煞有其事的分析,到最後也只是牽牽拖拖的一場空談,但如果是真正的專業,就會有速度、就會有執行力,也才是真正的效率。

生意不是用「說」的,而是要用「做」的,產品公司傳遞的價值是否具有效益,評估衡度的標準在於價值鏈的終端,所以,還是必須要放到市場上去,接受市場真實的 Benchmark 檢驗,才能證明價值的效益高低,也才能讓市場價值鏈的運作隨時因應變化進行調整。

每個人都知道「執行力」是關鍵,講得更清楚一點,就是要怎麼樣貫徹價值的傳遞,對此,每家公司的想法與做法都不一樣,但可以確定的一點是,坐而言,絕對不如起而行,而且,在執行的過程中,隨時都要接受檢驗、反映結果、進行修正,因為,「實踐」才是檢驗真理的唯一途徑。

(本文由曹安邦口述,記者陳慧玲整理撰寫,讀者若對文章內容或對相關議題需進一步討論交流,歡迎來信至 irene.chen@digitimes.com 信箱發表高見。自本期起,本專欄隔週刊出,敬請繼續支持指教。)
曹安邦,現任友訊科技執行長兼總經理。
 
 
電子時報 曹安邦/外稿

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